Инструментарий антикризисного управления в условиях реальной кризисной угрозы

Министерство  образования и науки РФ

ГОУ Кубанский  Государственный Технологический  Университет

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

Инструментарий  антикризисного управления

в условиях реальной кризисной угрозы

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 07-Э-НЭ

Юркова И.Г.

 

 

 

 

 

 

г. Краснодар, 2011 

Содержание:

Введение……………………………………………………………………3

1.Отличительные черты балансов кризисных предприятий……………4

2.Антикризисная программа………………………………………………5

3.Оценочная деятельсноть в антикризисном управлении………………8

3.1Процедуры восстановления  платежеспособности предприятия.10

4.Инвестиционная политика в антикризисном управлении……………13

5.Маркетинг в антикризисном управлении……………………………...16

6.Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении…………21

7.Реструктуризация………………………………………………………..27

Заключение………………………………………………………………..35

Список использованной литературы…………………………………….36

 

 

Введение

Кризис -  это время  больших возможностей. Известно, что  спад - это время передела рынка. Кто-то теряет свои позиции и уходит с рынка, а кто-то захватывает эти позиции.

Каждое предприятие, вероятно, что-то теряет в условиях кризиса, но у каждого предприятия появляется в это же время новые возможности. Нужна новая прразумная стратегия поведения, которая не сводится к попытке компенсировать неизбежные потери ценами, а ориентируется на использование открывающихся на рынке больших возможностей, но эти возможности сумеют использовать только те предприятия, которые окажутся в состоянии приспособиться к новым условиям.

Приспособиться к новым  изменившимся условиям возможно, если управление организацией будет строиться  на известных всему миру принципах  успешной деятельности во время кризисов, которые формулируются так:

-целеустремленное и рациональное  управление организацией;

- адекватная маркетинговая  политика;

- более жёсткое управление  финансами организации;

- отказ от производственно  – сбытового маркетинга;

- переход к гибким производственным  системам, которые позволяют перестраивать  производство в соответствии  с требованиями рынка, а для  этого нужны большие инвестиции[2].

Для преодоления кризисных ситуаций мы используем весь доступный арсенал средств, созданных в различных экономических дисциплинах: стратегическом и финансовом менеджменте, маркетинге, инвестиционном и инновационном менеджменте, управлении персоналом, а так же в хозяйственном праве.

Используемые в антикризисном  управлении организацией аналитические  и управленческие инструменты (методики, технологии, процедуры) выстроены по тем дисциплинам, в которых разработаны  и чаще всего применяются.

Важно акцентировать внимание на том, каким образом уже знакомые инструменты могут быть эффективно использованы именно в антикризисном  управлении, а также обратить их внимание на новые технологии и процедуры, специфичные для антикризисного управления.

1. Отличительные черты балансов кризисных предприятий.

Предприятия, испытывающие финансовые затруднения, управляют  в основном не денежной наличностью, а взаимными неплатежами. Собственные  неплатежи по обязательствам отражаются в кредиторской задолженности, а  неплатежи контрагентов – в дебиторской  задолженности.

Баланс любого неплатежеспособного  предприятия, как прибыльного, так  и убыточного, имеет, как показывает практика, характерный отличительный  признак: при символических суммах на расчетном счете и в кассе  значительные суммы помещены в кредиторскую и дебиторскую задолженность(просроченная задолженность).

Если при этом предприятие  прибыльно, то дебиторская задолженность  обычно превышает кредиторскую задолженность. И наоборот.

С экономической точки  зрения прибыльное предприятие становится неплатежеспособным из-за своих покупателей, поэтому сумма выставленных им требований больше его собственных обязательств. Убыточное предприятие само порождает  цепочку неплатежей. Причины его  неплатежеспособности – в непомерно  высоких затратах, низком качестве продукции, не позволяющем повысить цену, плохом маркетинге.

У прибыльного предприятия  отражаемая в пассиве баланса  прибыль должна корреспондироваться  с равновеликой статьей актива. Если бы отгруженная покуупателю продукция  была оплачена, то прибыли противостояли  бы полученные денежные средства, но по-скольку  этого нет, прибыль заморожена в  долгах покупателей и заказчиков, т.е. в дебиторской задолженности.

Финансовые результаты убыточного предприятия (убытки) отражаются в активе баланса, и в пассиве им противостоит кредиторская задолженность. [2].

Для вывода предприятия из кризиса или принятия каких либо мер по восстановлению некоторой части предприятия применяются следующий ряд инструментов.

2. Антикризисная программа

Важнейшая цель антикризисной  программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной  программы должен предшествовать обстоятельный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных  социально-экономических программах на первом месте были мероприятия  в области производства, в настоящее  же время не менее важная роль принадлежит  сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных  программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это  выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса  производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.[3]

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые  методологические подходы к преодолению спада производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же использования такого эффективного инструмента антикризисного управления, как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий требуются научные исследования. В первую очередь необходимо; типовая методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в различных отраслях экономики.

Обобщение и осмысление специфических  моделей поведения предприятий  в кризисных условиях позволяет  сформулировать следующие выводы:

• попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;
• антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;
• в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

Эти меры подкреплены антикризисным бизнес-планом, в котором предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во внебюджетном фонде финансовой поддержки промышленности региона и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функционированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

• реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;
• выделения централизованных финансовых ресурсов на обслуживание и поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;
• защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтрольного ввоза импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной продукции российских товаропроизводителей;
• введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным транспортом. Одни — на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся технологией производства и потребления товаров; другие — на разовые перевозки грузов в связи с реализацией в основном инвестиционных процессов;
• эффективной рекламной поддержки отечественных конкурентоспособных товаров.

Во многих регионах созданы  советы по антикризисным программам, которые:

• разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому оздоровлению предприятий;
• анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий;
• ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов;
• заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

На смягчение последствий  кризиса и оживление экономики  направлены региональные программы  государственной поддержки и  развития малого предпринимательства.[3]

3. Оценочная деятельность в антикризисном управлении

Антикризисное управление и  оценочная деятельность представляют собой смежные сферы деятельности. Оценочная деятельность является одним  из важных инструментов повышения эффективности  антикризисного управления Действительно, с одной стороны, выведение предприятий из кризисного состояния нельзя осуществить без представления четкой картины имущественного и финансово-экономического состояния предприятия-должника, его возможностей и ресурсов. Многие элементы такой картины могут быть получены только в результате проведения оценок бизнеса, элементов имущества, долговых обязательств и т.д. С другой стороны, при работе с предприятиями, пребывающими в кризисном состоянии и в процедурах банкротства, оценщики должны знать специфику подходов, применяемых в практике антикризисного управления[4].

Ключевым понятием в оценке является стоимость.

Виды стоимости. В антикризисном  управлении существует два вида стоимости:

1) стоимость в использовании  (потребительная стоимость) объекта, отражающая его ценность для конкретного собственника исходя из существующего профиля его использования;

2) стоимость в обмене (рыночная  стоимость) - наиболее вероятная цена, по которой данный объект может быть продан путем сделки в условиях конкуренции, когда продавец и покупатель действуют разумно, располагая всей информацией об объекте, а на цене сделки не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства, т.е.:

- продавец не обязан  продавать, а покупатель - покупать,