Антикризисное управление персоналом

     Принципы  сотрудничества с профсоюзами и  общественностью. Помнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в  странах сразвитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Этосвязано с изменениями в ряде корпораций политики в отношениизаработной  платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единыхставок заработной платы.

     Принципы  действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (Приложение А) [2].

     Система антикризисного управления персоналом должна обладать особыми свойствами:

     - гибкость и адаптивность, которые  чаще всего присущи матричным  системам управления;

     - склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     - диверсификация управления, поиск  наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления  в сложных ситуациях;

     - снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы;

     - усиление интеграционных процессов,  позволяющих концентрировать усилия  и более эффективно использовать  потенциал компетенции [13].

     Антикризисное управление персоналом имеет особенности:

     - мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

     - осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

     - повышенная чувствительность к  фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

     - усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

     - использование антикризисного критерия  качества управленческих решений  при их разработке и реализации [3]. 

     1.3 Методология анализа антикризисного управления персоналом 

     Разработка  антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся  на предприятии системы управления персоналом.

     С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные  и адаптивные возможности, степень  инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

     В частности выявляются:

- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- социально-психологический климат в коллективе;

- степень конфликтности, основные причины конфликтов;

- степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

- характеристики существующей организационной культуры;

- уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

- степень участия работников разных уровней в управлении;

- социальная ответственность организации;

- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

- степень эффективности существующей системы стимулирования;

- наличие или отсутствие инновационных традиций [1].

     Без проведения диагностики состояния  и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

     При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

     - определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

     - определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

     - определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

     - выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

     - степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности [7].

     К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится  анализ статистических данных. Как  правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик  совокупной рабочей силы предприятия.

     В ходе анализа определяются:

     - численность работников по категориям и должностям

     Оценивается то, насколько численность персонала  соответствует текущей и перспективной  потребности организации. Каков  удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;

     - половозрастная структура

     Определяется  путем группировки работников по полу и возрасту;

     - образовательная структура

     Персонал  организации анализируется с  точки зрения полученного образования;

     - профессионально-квалификационная структура

     Выявляется  степень соответствия профессионального  и квалификационного уровня работников потребностям организации;

     - показатели стажа

     Определяется  средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения  степени лояльности персонала;

     - текучесть кадров

     Определяется  как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников  за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление  причин, ее вызывающих;

     - абсентеизм

     Рассчитывается  как отношение потерь рабочего времени  за определенный периодк общему количеств  за тот же период. Коэффициент абсентеизма  показывает, какой % производственного  времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте.

     Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;

     - внутренняя мобильности персонала

     Определяется  по отношению количества работников, сменивших рабочие места в  рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников  за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует  о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства  со стороны руководителя;

     - степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами

     Определяется  на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;

     - уровень травматизма

     Высокий уровень травматизма свидетельствует  о низком качестве конструирования  рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

     Показателем степени эффективности использования  сотрудников служит уровень издержек на персонал.

     К наиболее широко используемым в настоящее  время показателям статистики относятся:

     - общие издержки организации на  рабочую силу;

     - доля издержек на рабочую силу  в объеме себестоимости производимой  продукции.

     Классическим  показателем степени эффективности  системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой  производительности – свидетельство  соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала [15].

     Среди показателей, определяющих эффективность  системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

     - состояние социально-психологического  климата в коллективе;

     - степень удовлетворенности работников;

     - готовность персонала к инновационной  деятельности;

     - степень сплоченности персонала  и развития корпоративной культуры  и ряд других.

     Не  все из этих показателей могут  быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа  необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и  т.п. [12].

     Проведение  анализа кадровых процессов в  организации – проблема весьма сложная  и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

     При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины  и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для  каждого предприятия параметры  социальной ситуации, которые задаютсясочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних  факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу  с наибольшей эффективностью [14]. 
 
 
 
 

     2. Организационно-экономическая характеристика СПК «Красное Знамя»  

     2.1 Организационно-правовая характеристика  СПК «Красное Знамя», его размеры  и специализация 

     СПК  «Красное Знамя» создан гражданами на основе добровольного членства. Колхоз действует в условиях самостоятельности и самоуправления, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банке.

     СПК «Красное Знамя» создан для совместной деятельности по производству, переработке, сбыту сельскохозяйственной продукции с учетом рационального использования земли и других ресурсов и получения на этой основе прибыли в целях взаимопомощи и обеспечения экономической выгоды для членов колхоза, участвующих в его производственной и иной хозяйственной деятельности.

     Ассоциированными  членами колхоза могут быть внесшие  паевой взнос в колхоз юридические  лица независимо от их организационно-правовой формы и форм собственности и  граждан. Членство в колхозе прекращается в случае:

     - выхода из колхоза;

     -  передачи пая другим членам  колхоза;

     - смерти члена колхоза;

     - ликвидации крестьянско-фермерского  хозяйства или юридического лица, являющимися членами колхоза;

     - исключения из колхоза.

     Председатель  колхоза представляет колхоз в органах  государственной власти, органах  местного самоуправления, распоряжается  в соответствии с Уставом колхоза  имуществом колхоза, заключает договоры и выдает доверенности, в том числе  с правом передоверия, открывает  счета  колхоза в банках и других кредитных органах, осуществляет прием  и увольнение работников колхоза, организует их работу, издает обязательные для  местного исполнения членами колхоза и работниками колхоза приказы и распоряжения, организует выполнение решений собрания уполномоченных и наблюдательного совета колхоза. Наблюдательный совет колхоза состоит из 5 человек, избирается на 5 лет. Наблюдательный совет осуществляет контроль за деятельностью правления колхоза, председателя колхоза, проводит ревизию деятельности колхоза. Члены колхоза несут субсидиарную ответственность по обязательствам колхоза в размере 20% своего пая.