В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней  среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”

     Фактор  “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе  показателей:

     • численность персонала в целом;

     • численность рабочих;

     • численность управленческих кадров;

     • затраты на оплату труда;

     фонд  заработной платы всего;

     • фонд заработной платы рабочих;

     • отчисления во внебюджетные фонды;

     • система экономического стимулирования;

     • затраты на социальное развитие;

     • затраты на охрану труда;

     • затраты на переподготовку кадров;

     • текучесть кадров;

     • статистика приема и увольнения работников;

     • производительность труда;

     • уровень эффективности использования  персонала.

     По  фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

     Фактор  “Технология”. По этому фактору  необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

     В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

     Нет готовых решений. Готовить решение  целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

     • стоимость основных фондов (балансовая);

     • амортизация основных фондов;

     • перерабатывающая способность основных фондов;

     • фондоемкость и фондоотдача;

     • реальная загрузка основных фондов;

     эффективность использования конкретных видов  основных фондов и основных фондов в целом;

     • фондовооруженность.

     На  основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности  производства в целом. В отдельных  случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

     Фактор  “материальные ресурсы”. Он так  же должен характеризоваться системой показателей:

     • материальные ресурсы;

     • материальные затраты;

     • удельный расход;

     • материалоемкость продукции;

     • энергоемкость продукции;

     • топливоемкость продукции;

     • отходы производства;

     • экологические штрафы;

     • экономия материальных ресурсов;

     • стимулирование экономии ресурсов.

     Фактор  “НИОКР” также должен характеризоваться  системой показателей:

     • численность подразделения НИОКР;

     затраты на НИОКР;

     • эффективность затрат на НИОКР.

     Фактор  “Месторасположение фирмы” также  оценивается на основе группы показателей:

     • арендная плата;

     • коммунальные и иные платежи;

     • затраты “местоположения”;

     • объем продаж с конкретной точки  продажи (с учетом конкретного месторасположения);

     • объем сбыта/месторасположение точки  сбыта;

     • объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

     • индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

     Фактор  “Менеджмент”. Бесспорно, что система  менеджмента влияет на эффективность  производства. Вот эту зависимость  необходимо нам и уловить, измерить.

     Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

     1.6 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

 

     Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности  системой достижения текущих локальных  целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

     Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

     Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга. 

     

     Схема 3  Регулирование оперативного контроллинга . 

     Оперативный контроллинг решает более локальные  задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

     В контроллинге стратегически важно  оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

     Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме: 

     Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга . 

     Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей  на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

1.7 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

 

     На  практике существует тесная взаимосвязь  оперативного и стратегического  контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить  взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

     Оперативный анализ ориентирован на прошлое и  осуществляется благодаря сравнению  основных заданных и фактических  контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

     Различия  между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером. 

     

     Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени  

     Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования  предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

     Оперативный контроллинг предпринимает попытки  при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

     Стратегический  контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

     • временный промежуток планирования не имеет ограничений;

     • стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

     • стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает  во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения  климата, политические и экономические  изменения);

     • в противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

     • учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и  сильных мест и систематическое  наблюдение за их развитием;

     • оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

     • осуществление запланированных  стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

     В экономической практике планирования и управления применяется следующая  классификация затрат:

     • по виду производства: основные и вспомогательные;

     • по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

     • по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

     • по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

     Особое  значение имеет последняя классификация  затрат с учетом вида расходов  по статьям калькуляции и элементам  затрат.

     В прошлом и настоящее время  содержание элементов этой классификации  регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

     Для сравнения приведем действующие  классификации затрат, включаемых в  себестоимость.

     В последние годы большинство малых  и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

     • материальные затраты;

     • затраты на оплату труда;

     Эти элементы являются прямыми затратами.

     • прочие прямые затраты;

     • затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

     • затраты, связанные с реализацией  продукции (косвенные затраты).

     Все чаще в анализе используется метод  сравнений, который позволяет проводить  анализ отклонений от норм, от предыдущего  уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

     Особое  место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде: