Управленческий учет финансово-сбытовой деятельности

     проводится  анализ показателей внутренней отчетности для обоснования управленческих решений.

     Преимущество  управления, построенного на анализе учетных данных, - возможность получить информацию типа "затраты - выпуск - результат" по подразделениям, группам персонала или даже по конкретным работникам, на которых в силу определенных полномочий лежит ответственность за эффективность деятельности. Центрами ответственности (ЦО) - наделенный определенными полномочиями и ответственный за результаты их применения персонал - определены администрация организации (ЦО1) и менеджеры сети (ЦО2), а в случае реализации без участия менеджеров сети (МС) - ответственное лицо из администрации. ЦО2 представляет собой совокупность ответственности лиц, управляющих деятельностью одного вида: например, поставка (реализация) товаров сети розничных магазинов.

     По  мере развития деятельности по оказанию сопутствующих торговле услуг (например, гарантийный ремонт) в качестве ЦО может выступить персонал, осуществляющий эту деятельность.

     В зависимости от вида контролируемых центром ответственности результатов  различают 3 типа центров ответственности: центр прибыли, центр доходов, центр затрат.

     ЦО1 (администрация) является центром прибыли  и центром затрат. Здесь целесообразно  контролировать деятельность по следующим  показателям: валовой доход и  издержки в целом по организации, маржинальный доход, а также состав и динамика полупеременных и постоянных издержек.

     ЦО2 (МС) сочетает центр доходов и  центр затрат. Оценка эффективности  деятельности осуществляется по информации о доходах и переменных издержках.

     В основе управленческого учета снабженческо-заготовительных  организаций, используемых систему "Директ-кост" лежит классификация затрат на переменные, полупеременные и постоянные.

     К переменным издержкам относятся:

     1) оплата труда менеджеров - расходы  на оплату труда и страховые  взносы на нее;

     2) транспортное обслуживание: автотранспортные расходы, расходы на ГСМ для автотранспорта, расходы на ремонт автотранспорта;

     3) прочие переменные расходы: расходы  на телефонные переговоры с  контрагентами.

     Полупеременные  издержки большей частью связаны  с деятельностью организации  в целом. К полупеременным издержкам, в частности, относятся:

     1) транспортные расходы по доставке  товаров от поставщиков - оплата  железнодорожного тарифа и железнодорожных  услуг;

     2) услуги связи:

     расходы на междугородные телефонные разговоры;

     оплата  электронной почты;

     оплата  услуг факсимильной связи;

     оплата  почтово-телеграфных услуг;

     3) командировочные расходы;

     4) прочие расходы:

     оплата  услуг по сертификации;

     арендная  плата за складские помещения;

     расходы на тару;

     налоги, зависящие от оборота или численности  персонала. 

1.4 Эффективность финансово-сбытовой деятельности.

     На  практике очень многие фирмы не представляют себе, какая часть общих косвенных  затрат реально уходит на конкретный товар, территорию или целевую группу потребителей. Это происходит из-за неясности при отнесении определенных видов издержек. Например, затраты на упаковку можно с одинаковой обоснованностью отнести к затратам на продвижение, сбыт или производство продукции. В связи с этим многие авторы констатируют следующие ошибки предприятий: бюджеты на сбытовую деятельность для отдельных товаров чрезмерно велики, бюджеты других товаров чрезмерно малы. Многие затраты на сбытовую деятельность, относящиеся к конкретным сегментам рынка, не распределяются и классифицируются как неразносимые.

     Кроме того, целесообразность многих затрат на сбытовую деятельность вызывает очень много вопросов. Многие западные методики и техники продвижения продаж в российских условиях просто не работают или дают отрицательный результат. Руководство компаний волнуют также вопросы об оптимальности рекламного бюджета и других затрат на сбытовую деятельность. Так что своевременность и размер затрат на маркетинг каждый определяет для себя сам.

     Эффективность сбытовой деятельности рассматривается  как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения мероприятий, к затратам на эти мероприятия. Однако, таким определением не всегда удобно пользоваться: дополнительную прибыль трудно выделить; кроме того, при таком расчете эффективность будет большей для предприятия, минимально использующего маркетинг (затраты минимальны, привлечение даже одного клиента будет свидетельствовать о высокой эффективности). 

      В основе контроллинга (Контроллинг (англ. Controling) – 1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 2) система непрерывной  оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию) [7] сбытовой деятельности лежат доходы от сбытовой деятельности и продвижения продаж, а также затраты на сбытовую деятельность. И те, и другие зачастую трудно проследить и выделить.

      Обязательными формами стратегического плана  сбыта являются таблицы доходности и прибыльности по сегментам рынка, на которых действует компания. Такие формы являются также стандартными в международном бухгалтерском учете. Это означает, что соответствующим образом должен быть организован управленческий учет на предприятии.

     Для целей контроллинга сбытовой деятельности можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается  с двух точек зрения:

1. возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на мероприятия финансово-сбытовой деятельности;
2. возможность достижения большего результата при тех же затратах.

     С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой - структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.

     Для реализации данных задач можно провести сегментный анализ. Особую роль в сегментном анализе могут играть:

     1. естественные затраты на сбытовую деятельность - затраты, постоянно фигурирующие в обычных финансовых документах предприятий (зарплата службы сбыта, аренда, если таковая есть, амортизация и др.);

     2. функциональные затраты на сбытовую  деятельность - затраты, связанные с каким-либо видом маркетинговой деятельности и являющиеся основой для перенесения издержек на конкретный сегмент;

     3. специальные затраты на сбытовую  деятельность - затраты, непосредственно связанные с объектом маркетингового учета (сегмента рынка) или с конкретным мероприятием или группой мероприятий и исчезающие при удалении этого объекта или мероприятий.

     Процесс сегментного анализа начинается с перегруппировки «естественных» статей затрат, не переносимых непосредственно  на объект учета в функциональные статьи затрат. После этого выбирается и рассчитывается база каждого вида деятельности. Далее по выбранной базе в зависимости от числа таких затрат функциональные статьи затрат переписываются на выбранные объекты учета: (сегменты рынка по видам товаров и услуг). Одновременно на эти же объекты переносятся специальные затраты, легко относимые к выбранным объектам учета. Полученная сумма затрат для каждого объекта учета вычитается из доходов этого сегмента и получается искомая прибыль сегмента. А отношение этой прибыли к затратам на сбытовую деятельность и будет искомой эффективностью этих затрат.

     Эффективность финансово-сбытовой деятельности часто  ассоциируется с объемом прибыли  или с рентабельностью. Прибыль  может быть получена за счет повышения  цены. При растущем рынке возможно даже некоторое увеличение объема продаж, однако доля рынка может быть потеряна, предприятие же при этом недооценивает данный факт.

     Расчет  показателя эффективности производится по формуле:

     Эффективность финансово-сбытовой деятельности = Прибыль/Себестоимость

     В зависимости от выбранной руководством организации сбытовой политики зависит  совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции  и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта, заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

     Сбытовая  политика организации должна быть направлена на:

     получение предпринимательской прибыли в  текущем периоде, а также обеспечение  гарантий ее получения в будущем;

     максимальное  удовлетворение платежеспособного  спроса потребителей;

     долговременную  рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

     создание  положительного имиджа на рынке.

     Сбытовая  политика зависит от внутренних и  внешних условий функционирования организации и для ее разработки необходим их детальный анализ, а  также возможностей организации. Рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

     В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики. Выбор оптимального варианта осуществляется на основе глубокого всестороннего анализа с проведением необходимых расчетов и сопоставлением с вариантами по другим пунктам политики для их увязки.

     Следует заметить, что неумение управлять  сбытом в современных условиях хозяйствования приводит к негативным последствиям, таким как: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом предварительного, текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное формирование и эффективный контроль сбытовой политики руководством организации обеспечивают конкурентоспособность организации и устойчивое  существование в жестких условиях конкурентной борьбы.

1.5 Проблемы внедрения управленческого учета финансово-сбытовой деятельности в организациях

 

     В настоящее время интерес к  проблемам управленческого учета  в снабженческо-сбытовых организациях возрастает. Анализ современного состояния  системы управленческого учета  в России, показывает, что существенная часть хозяйствующих субъектов пользуется теми или иными элементами управленческого учета, но не знает, что это и есть управленческий учет. Это относится, в первую очередь, к “новым” предприятиям и холдингам, к ситуации, когда на крупные российские предприятия приходит молодая, западно-ориентированная команда управленцев. У так называемых “старых" предприятий, которые составляют большую часть российской промышленности, ситуация хуже - они унаследовали с советских времен формы и методики калькулирования себестоимости, которые неприменимы к рыночным условиям хозяйствования, а проводить методологическую работу самостоятельно не в силах.

     В процессе формирования системы управленческого  учета снабженческо-сбытовой деятельности организации сталкиваются с рядом проблем, которые условно можно подразделить на методические и организационные.