Управленческая отчётность

Продолжение таблицы 7

	Факт	%	План	%
Прочие операционные расходы	345	2	332	2
Связь	86	0,5	83	0,5
Обучение	466	2,7	449	2,7
Материалы	1 383	8	1 331	8
Транспорт	864	5	831	5
Штрафы	172	1	166	1
Ремонт	2 593	15	2 495	15
Полиграфия	1 037	6	998	6
Страхование	3 457	20	3 327	20
Налоги	5 186	30	4 991	30
Представительские расходы	4 322	25	4 159	25
Командировочные расходы	2 939	17	2 828	17
Маркетинг	1 556	9	1 497	9
Услуги	1 728	10	1 663	10
Роялти	691	4	665	4
Охрана	1 901	11	1 830	11
Операционная  прибыль до начисления накладных  расходов	16 944		16 307
Корпоративная поддержка	677	4	652	4
Финансы и снабжение	1 863	11	1 793	11
Управление персоналом	1 524	9	1 467	9
Административные и юридические  вопросы	1 694	10	1 630	10
Маркетинг	677	4	652	4
Строительство и эксплуатация	2 033	12	1 956	12
Услуги вспомогательных  предприятий	508	3	489	3
Поддержка центрального офиса	847	5	815	5
Операционная поддержка	1 355	8	1 304	8
Поддержка локального офиса	508	3	489	3
Поддержка холдинга	1 694	10	1 630	10
Поддержка бизнес- группы	1 524	9	1 467	9
Некапитализируемые расходы развития	2 202	13	2 119	13
Прочие взаиморасчёты	338	2	326	2
Амортизация	67	0,4	65	0,4
Прибыль после  регулярных операционных расходов	14 765		14 589
Убытки и доходы от выбытия  ОС, НМА	738	5	729	5
Резервы	590	4	583	4
Курсовая разница	516	3,5	510	3,5
Прочие доходы/ расходы	442	3	437	3
Операционная  прибыль	8 127		7 823
Проценты по кредитам	10 987	6	9 677	6
Партнёрская доля согласно соглашению	32 565	25	31 453	25
Результаты совместной деятельности	26 964	18	24 987	18

Продолжение таблицы 7

	Факт	%	План	%
Прибыль до начисления налога на прибыль	78 643		76 940
Налог на прибыль	15 728	20	15 388	20
Прибыль после  начисления налога на прибыль	62 915		61 552
Чистая прибыль	37 121		36 316

 

Из этих данных видно, что  основной доход общества идёт от продаж по ресторанам, что составило за март 30 201 000 рублей. Это может быть благодаря маркетинговому исследованию, на которое общество расходовало 4 985 000 рублей, также благодаря хорошо обученному персоналу- 466 000 рублей и многим другим факторам. Чистая прибыль составила 37 121 000 рублей по факту, а это на 805 000 рублей больше чем планировалось. Всё это говорит о хорошем финансовом состоянии фирмы.

 

3. Принятие управленческих решений

 

       Управленческие решения принимаются менеджерами всех уровней управления. Решения могут быть долгосрочными - стратегическими, определяющими политику предприятия на длительный период и краткосрочными, обеспечивающими текущее управление.

     Управленческие  решения, принимаемые руководителями  центров ответственности, предназначены для изменения управляемых показателей, влияющих на деятельность центров ответственности. Обычно такие решения имеют краткосрочный характер. Особенностью таких решений является использование оперативной информации в ограниченном объеме. Основой принятия этих решений служит анализ текущих экономических показателей центра ответственности и оценка имеющихся ресурсов.

    Несмотря на  краткосрочный характер, процесс  принятия управленческих решений  можно рассмотреть по этапам:

     - определение цели изменения тех или иных величин, например, для центров затрат всегда есть цель - уменьшить величину затрат на производство и управление;

    - выбор оптимального варианта из набора альтернативных вариантов, путем сравнительной оценки;

    - применение выбранного варианта для корректировки процесса производства или для целей составления бюджета;

    - оценка регулирующего воздействия.

     Определение  цели при краткосрочных решениях необходимо при возникновении какой-либо проблемы. Проблема понимается как расхождение между фактическими данными и установленными по плану или когда фактические данные ниже потенциально возможных при неизвестных способах преодоления таких расхождений. Определение проблемы может иметь разную степень сложности. На любое подразделение организации оказывают влияние различные факторы, которые вызывают появление проблем, таких как низкое значение прибыли, снижение производительности труда, превышение затрат и др. Причем проблемы, связанные с расходом ресурсов, могут быть технического характера.

     Формулирование  цели производится после определения  проблемы и причин ее появления. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему.  Общая цель организации при низкой прибыли – обеспечить ожидаемую прибыль не ниже плановой. Достижение общей цели может потребовать принятия многих решений, в том числе и руководителями различных подразделений организации. Поэтому формулирование общей цели требует построения «дерева целей» до конкретной цели, которая рассматривается как цель принятия решения. Например, если прибыль низкая в результате снижения объема производства продукции, то этому может быть причиной плохое состояние оборудования. В этом случае оборудование нужно отремонтировать или заменить. Возникают две альтернативы, из которых нужно сделать выбор. Кроме этого, могут быть другие причины: недостаточное обеспечение ресурсами; низкая производительность труда и др.

     Выбор альтернативного варианта решения при краткосрочных решениях основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми располагает организация или подразделение организации в настоящее время. Например, уменьшить затраты на материальные ресурсы можно различными способами: приобретать более дешевые материалы; уменьшать запасы материалов на складе; улучшить технологию обработки материалов и т.д. Каждый из вариантов требует соответствующего анализа и оценки.

     Осуществление выбранного варианта производится для разработки корректирующих действий процесса производства или выбранный вариант используется при составлении бюджетов. На основании принятого решения осуществляется регулирующее воздействие на процесс производства.

     Оценка регулирующего  воздействия производится путем сравнения полученных и планируемых результатов.

     На всех  этапах разработки, принятия и  осуществления решения требуется  информация. Управленческий учет  участвует в разработке и принятии  решений, контроле над результатами выполнения решений и сборе информации для последующих решений.

     Руководитель  любого уровня встречается с  ограничениями, допусками и требованиями при принятии решений. Примерами ограничений или лимитирующих факторов выполнения управленческих решений могут быть недостаточность различных ресурсов, квалификация работников, технические возможности и др., в том числе и пределы полномочий соответствующего руководителя.

     При формировании  информации для управленческих  решений необходимы допуски. Например. При маржинальном подходе допускается, что затраты изменяются только от объема (производства, продаж) и эта зависимость пропорциональна.

      Требования  к принятию решений: они должны  приносить эффект; поставленная цель должна быть достижимой и достижение цели должно обеспечиваться с наименьшими затратами.

      Основой  для принятия  краткосрочных (оперативных)  управленческих решений является  оперативный экономический анализ. Анализ дает оперативную экономическую оценку краткосрочных изменений в производственных процессах относительно заданных показателей плана.

       Краткосрочные  управленческие решения относятся  к проблемным управленческим  решениям, они возникают в новых  ситуациях: 

      -предложение  производства заказа по ценам,  не превышающим себестоимость при наличии свободных мощностей;

       -выбор  альтернативы – покупать комплектующие  изделия или производить собственными силами;

       -принятие  решения о прекращении производства  продукта или услуги;

       -выбор  между приобретением или арендой  основных средств;

       -выбор  между приобретением нового оборудования  или модернизацией старого;

       -расформирование  сегмента.

              Теперь следует проанализировать  некоторые показатели управленческой  отчётности ОАО «Росинтер».

Фактический размер начисленной амортизации - 67 000 рублей больше чем плановое значение- 65 000 рублей, но данное предприятие не относится к тем предприятиям, которые имеют имущество подверженное моральному старению и т.п. Можно сделать вывод о том, что ОАО «Росинтер» использует метод начисления амортизации пропорционально объему выпускаемой продукции, оказания услуг, произведенных товаров. Т.к произошло увеличение значения амортизации можно сказать о большем спросе со стороны населения чем ожидалось, что можно объяснить постепенным подъёмом экономики из кризисного состояния.

Из отчёта видно, что у компании увеличились затраты по всем статьям и несмотря на этот фактор одновременно произошло  и увеличение прибыли пропорционально затратам, что вероятнее всего свидетельствует о расширении организации и нацеленности на захвате нового неосвоенного рынка с большим потенциалом.

Еще одна важная деталь, на которую  стоит обратить внимание это то, что доходы от обычных видов деятельности предприятия приносят большую прибыль- 17 289 000 рублей по сравнению с прочей во много раз, что говорит о рентабельности и эффективности организации.

Суммируя все эти факторы  можно сделать общий вывод, что  руководство принимает правильные управленческие решения в деятельности фирмы, которая всё больше наращивает свою мощь и находится в постоянном развитии, имеет большой потенциал к расширению и захвату новых сегментов рынка и увеличению своей прибыли в будущих периодах.