Учет общехозяйственных расходов

     В системе управленческого учета  обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, которые должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Центр ответственности – структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

     Администрация решает сама, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и  как их увязать с центрами ответственности.

     Так, если в традиционном управленческом учете принимается подход с одноступенчатым  распределением ОПР (ОХР), при котором  косвенные расходы (как уже говорилось выше) собираются за месяц и распределяются между видами продукции пропорционально  единой базе, то в западном управленческом учете принимаются различные методики более сложные, но и более точные:

     1. четырехступенчатое фактическое распределение (распределение общепроизводственных и общехозяйственных расходов):

• распределение общей суммы ОПР и ОХР между производствами и обслуживающими подразделениями – каждая статья ОПР и ОХР распределяется отдельно с выбором собственной базы распределения;
• перераспределение расходов обслуживающих подразделений на производственные;
• расчет ставок распределения ОПР и ОХР имеют два вида:

1. единые – общие для всех, определяются для всех цехов в целом 
   

     Единая  ставка = Общие суммы ОПР (ОХР) / Общая  величина базы распределения 

     

2. цеховые ставки – рассчитываются индивидуально  для каждого цеха с выбором  собственной базы распределения

 

     Цеховая ставка = ОПР (ОХП) цеха / Величина базы распределения данного цеха 

     

• отнесение ОПР (ОХР) на себестоимость отдельных изделий на основе ставок распределения и с учетом баз распределения по каждому виду продукции, определяется сумма ОПР (ОХР) , надлежащего включению в себестоимость.

     2. метод возмещения ОПР (ОХР). Ее особенности: до начала производства составляется смета ОПР (ОХР) , выбирается база их распределения и исчисляется плановая ставка (норма возмещения)

     Норма возмещения = Плановая сумма ОПР (ОХР) / Плановая величина базы распределения 

     ОПР (ОХР), вкл. в себестоимость = Норма  возмещения * фактич. ч/ч

 

      В конце периода выявляется разница  между суммой ОПР (ОХР), включаемой в себестоимость и фактические суммы ОПР (ОХР) , которые списываются на финансовый результат.

     Так, например, рассмотрим такие системы Direct Costing и Стандарт-костинг.

     Система Direct Costing – ее суть состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные издержки распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включаются и периодически списываются на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы – остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

     Стандарт-костинг (standart costing) – система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. «Стандарт» – количество необходимых для производства единицы продукции затрат; «костинг» – денежное выражение этих затрат. Система появилась в Америке в начале 30-х годов двадцатого века, когда США переживали экономический кризис.

     В основу системы Стандарт-костинг положены следующие принципы:

• предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат;
• составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части;
• раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
• анализ отклонений;
• уточнение калькуляций при изменении норм.

     Нормативный метод учет затрат и калькулирования  себестоимости характеризуется  тем, что на предприятии по каждому  виду изделия составляется предварительная  нормативная калькуляция, т.е. калькуляция  себестоимости, исчисленная по действующим на начало месяца нормам расхода материалов и трудовых затрат.

     Нормативная калькуляция используется для определения  фактической себестоимости продукции, оценки брака в производстве и  размеров незавершенного производства. Все изменения действующих норм отражаются в течение месяца в нормативных калькуляциях. Нормы могут изменяться, как правило, снижаться, по мере освоения производства и улучшения использования материальных и трудовых ресурсов.

     Учет  организуется таким образом, чтобы  все текущие затраты подразделить на расход по нормам и отклонения от норм.

     Система нормативных (стандартных) затрат служит для оценки деятельности отдельных  работников и компании в целом, подготовки бюджетов и прогнозов, помогает принять  решение об установлении реальных цен.

 

      3. Современные инструменты управления затратами иа производство 

     Одной из наиболее важных задач, стоящих перед  руководством предприятия, является снижение себестоимости выпускаемой продукции, выработка путей сокращения издержек и повышения эффективности должно происходить на всех стадиях производственного процесса. Большое значение в поиске путей снижения себестоимости продукции имеет выявление затрат не связанных прямо с процессом производства, и, в первую очередь, сокращение именно этих видов затрат. К таким расходам можно отнести затраты на организацию и управление производством. Их удельный вес в себестоимости весьма значителен.

     Так, в настоящее время существует множество инструментов управления затратами, которые получили мировое  признание.

     Современные инструменты управления затратами:

     А) Инструменты относящиеся непосредственно  к управлению затратами:

     1. Директ-костинг (Direct-costing).

     «Учет прямых затрат» - не совсем точно отражает суть системы, так как лишь на первых этапах практического применения системы учета директ-костинг в себестоимость включались только прямые расходы, а все виды косвенных расходов списывались непосредственно на финансовые результаты. Позднее директ-костинг трансформировался в такую учетную систему, когда себестоимость рассчитывается не только в части прямых переменных, но и в части переменных косвенных затрат.

     2. Стандарт-костинг (Standart-costing) / Нормативный  учет.

     Смысл системы заключается в том, что  в учет вносится то, что должно произойти, а не то, что произошло, учитывается не то что есть, а то, что должно быть, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Основная задача, которую ставит перед собой данная система, — учет потерь и отклонений в прибыли предприятия. В ее основе лежит четкое, твердое установление.

     3. Учет затрат по стадиям жизненного  цикла продукции (Life-cycle costing).

     Впервые был применен в США в рамках государственных проектов в оборонной  отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия — от проектирования до снятия производства — была наиболее важным показателем для государственных структур, так как проект финансировался исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики.

     4. Операционный анализ (Cost-valume-profit analysis).

     Все предпринимаемые в условиях рынка  управленческие модели основаны на изучении взаимосвязи затрат, объема производства и прибыли. CVP-анализ позволяет сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли, а также отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли трактуют более узко, как анализ критической точки.

     5. Учет затрат по местам возникновения  (Activity based costing) .

     Поиск новых методов получения объективной  информации о затратах привел к появлению  метода ABC, согласно которому предприятие  рассматривается как набор рабочих  операций, определяющих его специфику. Основным понятием, которое используется в АВС, является понятие «проводник затрат» (cost driver). Под проводником затрат понимается некоторый процесс (технологическая операция, сделка и т.д.), который приводит к появлению определенного вида затрат.

     B) Инструменты, которые относятся,  в том числе и к управлению  затратами: 

     6. Функционально-стоимостной анализ / Стоимостное проектирование (Value engineering) .

     Функционально-стоимостной  анализ — это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности. На Западе функционально-стоимостной анализ известен как Value engineering или стоимостное проектирование. Необходимо отметить, что именно VE является прототипом ФСА, а не наоборот.

     7. Модель оптимального объема заказа (Economic order quantity).

     Цель  модели оптимального размера заказа состоит в обосновании и выборе такого размера заказа в натуральных единицах, который обеспечивает минимальные совокупные годовые затраты по поддержанию необходимого уровня товарно-материальных запасов. При этом обычно предполагается, что компания расходует запасы с некоторой постоянной скоростью и возобновляет заказы по мере исчерпания запасов до нуля.

     8. Анализ затраты-выпуск (Cost-benefit analysis).

     Анализ  затраты-выгоды – аналитический  метод, используемый в процессе принятия решений. Все положительные компоненты (денежные потоки и другие преимущества) помещаются по одну сторону баланса, все отрицательные - по другую, та сторона, которая перевесит и является определяющей.

     C) Инструменты в рамках «Стратегического  управления затратами» (Strategic cost management):

     9. Анализ цепочки ценностей (Value chain framework).

     Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, понимается согласованный набор  видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков  данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

     10. Стратегическое позиционирование (Strategic positioning).

     Стратегическое  позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия  в зависимости от его стратегического  выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может  добиться успеха в конкурентном соперничестве либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции). Очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

     11. Анализ затратообразующих факторов (Cost-drivers analysis).

     Затратообразующие факторы подразделяются на структурные  и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

     D) Инструменты, берущие начало в  японской системе производства:

     12. Таргет-костинг (Target-costing).

     Основу  концепции Таргет-костинг составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Традиционный подход описывается формулой: Цена = Себестоимость + Прибыль Создатели системы Таргет-костинг изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих: Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль