Современное состояние организации управленческого учета на предприятии

    Например, компания А производит два продукта: Х и Y. Оба производятся на аналогичном  оборудовании и используются подобные процессы. Продукт Y - это продукт, выпускаемый в большом количестве, в

    то  время как Х - продукт, выпускаемый  в малом количестве. Имеется следующая  информация:

    Производственные  накладные расходы по видам деятельности следующие: 

    ден. ед.

 

    а) Традиционная система распределения  затрат: 

    ден. ед.

 

    Расходы на единицу: 

 

    Общие затраты, распределенные на продукты: 

 

    б) Система АВС (см. табл 2). 

    Таблица 2 

 

    Затраты на единицу:

    Х = (2 000 + 9 600 + 23 680) : 200 ед. = 176,4 ден. ед.;

    Y = (20 000 + 19 200 + 35 520) : 2 000 ед. = 37,36 ден. ед.

    Сравним результаты двух систем калькулирования: 

    ден. ед.

 

    При традиционной системе калькулирование  зависит от объема производства, а  при системе АВС не зависит  от него. Сравнение двух систем демонстрирует, что при традиционном методе одинакова  себестоимость как объемоемкого продукта Y, так и малоемкого продукта Х. Причина заключается в том, что объемоемкие продукты расходуют в 10 раз больше машинных и трудовых часов, чем малоемкие. Но объемоемкие продукты закупаются чаще (32 против 16), и требуется большее количество циклов организации производства (60 против 40). Традиционный метод игнорирует эти различия при распределении накладных расходов.

    Таким образом, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом  будет распределяться большая часть  накладных расходов, не учитывая сложность производства. Следовательно, если использовать традиционный метод, то объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие.²

    Метод АВС показывает, что иногда более  существенное влияние на затраты  оказывают факторы, не связанные с объемом производства (например, сложность и комплексность производства, ассортимент продукции). Данный метод позволяет подробно анализировать накладные расходы, что очень важно для целей управленческого учета.

    Метод АВС получил дальнейшее развитие, в него была внесена идея об управлении затратами, основанными на операциях - Аctivity based costing management (АВСМ). Здесь внимание акцентируется не на распределении накладных расходов по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается сокращение уровня накладных расходов. АВСМ - это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами.

    Самые последние тенденции связаны со стратегическим управленческим учетом - Strategic management accounting (SMA). Считается, что бухгалтеры - аналитики ориентируются на то, что происходит вне предприятия, они внимательно изучают рынок и конкурентов, чтобы собрать информацию, в которой нуждается старшее руководство для достижения и сохранения передовых позиций в конкурентной борьбе. Их привлекает так называемый "японский подход" или иначе метод исчисления плановых издержек, так же как исчисление издержек на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт (издержки на срок службы).

    Хорошо  известно, что победа в конкурентной борьбе может быть достигнута путем  производства продукции высокого качества. В связи с этим возникает вопрос об отражении дополнительных затрат для повышения качества продукции. Ведущие корпорации (например, Texas Instruments) моментально отреагировали на это и собрали определенное число характеристик, включая такие, как процент продукции, пропускаемой контролем качества, нарушение графиков поставок и отгрузки, доля возвращенных товаров и т.д. Время стали рассматривать как важнейший источник в конкурентной борьбе преимуществ.

    3.2. Перспективы организации  системы контроллинга  на российских  предприятиях

     

    Управление  бизнес-процессами в современных  условиях требует комплексного решения  многочисленных проблем, обусловленных  как внешними, так и внутренними  факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также не определенность в правовой сфере управления бизнесом.

    В российских условиях, на наш взгляд, одним из основных внутренних факторов неопределенности для бизнесмена является неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса.

    Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к

    управлению  и инструментов их внедрения, которые:

    • позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации;

    • подадут своевременно сигналы для принятия мер;

    • обеспечат информационную поддержку управления бизнес процессами по установленным целям;

    • помогут расширить узкие места на предприятии или в организации с ориентацией на перспективу.

    Возрастают  требования к системе информационной поддержки менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство  информацией о текущем состоянии  дел, но и прогнозировать, что произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней ситуации.

    В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология  и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать  организационную и информационную структуру организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в  будущем. В качестве такого инструмента предлагается использовать достижения контролинга.³

    Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

    Слово контроллинг произошло от английского  to control — контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего “реестр, проверочный список”. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин “контроллинг” практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин “управленческий учет” (management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами (controller). Собственно термин “контроллинг” принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин “контроллинг” более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.⁴

    Основная  цель контроллинга — ориентация управленческого  процесса на достижение всех целей, стоящих  перед предприятием. Для этого  контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

    • координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

    • информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

    • создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

    • обеспечение рациональности управленческого процесса.

    Основная  концепция контроллинга включает:

    1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

    • определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

    • установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

    Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.

    2. Управление целями — это:

    • поиск “узких мест” в работе фирмы;

    • анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

    • своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

    3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

    Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входят учет, анализ, планирование и управление результата ми деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению “прибыль — затраты”. Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.⁵