Шпаргалка по "Бухгалтерскому управленческому учету"

1. Отличия и взаимосвязь управленческого и финансового учета: объект учета, регламентирование, потребители информации, степень аналитичности, оперативности, документальной обоснованности.

Взаимосвязь: Обе системы: 1. используются для принятия решений; 2. могут рассматривать одни и те же хоз операции; 3. используют оперативную информацию; 4. методы финансового учета применяются и в управленческом; 5. производственная или полная себестоимость  рассчитывается в системе управленческого учета и применяется для балансовой оценки изготовленных на предприятии активов в системе финансового учета.

Отличия: Финансовый/ Управленческий

1. Обязательность ведения учета: Утвержден законодательно (обязателен), централизован (основан на общепринятых принципах, которые регулируют запись, оценку и передачу финансовой информации). / Зависит от воли руководства организации, государством не регламентирован.

2. Цели ведения: Составление финансовых документов для достоверного анализа состояния организации внешними  пользователями, принятия ими решений / Управляющие (обеспечение эффективного внутреннего планирования, управления и контроля; служит интересам предприятия).

3. Пользователи: Внешние (инвесторы, госорганы – налоговые, фонды и т.д.) / Внутренние (менеджмент организации всех уровней управления).

4. Методы ведения: Счета и двойная запись, документация и инвентаризация / Разрабатываются самостоятельно внутри организации.

5. Измерители: Только денежный (в валюте страны) / Денежный, натуральные, условно-натуральные, трудовые…

6. Группировка затрат: По экономическим элементам (материальные, на оплату труда, амортизация и т.д.)/ По носителям затрат в разрезе статей калькуляции по виду продукции, работ, услуг (расходы цеховые, общезаводские, на сырье и материалы, на соцнужды…

7. Основной объект учета: Хоздеятельность предприятия в целом / Центры ответственности организации (структурные подразделения).

8. Периодичность составления отчетности: Установлена законодательно и периодична (год, квартал, полугодие) / Установлена руководством (по мере надобности, немедленно, ежедневно, ежемесячно, ежегодно…

9. Степень надежности информации: Документально подтверждена / Во многом носит расчетный характер.

10. Привязка во времени: На основании произошедших событий (показать как это было) / Как произошедшие события, так и планируемые (показать как может и должно быть.

11. Степень открытости информации: Открыта, публична./ Является коммерческой тайной организации.

12. Базисная структура: Строится на уравнении: Актив = Собственный капитал + Внешние обязательства / Зависит от запросов пользователей информации.

13. Методика расчетов финансовых результатов: Две концепции: 1. прибыль = выручка от реализации продукции – полная себестоимость продукции; 2. прибыль = выручка от реализации – производственная себестоимость – периодические расходы. / Возможны иные подходы (в соответствии с системой «директ-костинг» рассчитывается показатель маржинального дохода).

14. Связь с другими дисциплинами: Основан на собственном методе / Тесно связан с финансовым учетом, микроэкономикой, экономическим анализом,  статистикой и т.д.

26. Порядок разработки генерального бюджета организации.

Генеральный бюджет организации –

1. охватывает общую деятельность предприятия- дает оценку результатов деятельности предприятия в целом и его подразделений; стимулирует деятельность организации;

2. цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия;

3. в результате его составления создаются: прогнозируемый баланс, план прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств.

4. состоит из операционного бюджета (включает план прибылей  убытков, который детализируется через вспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; и финансового бюджета (включает бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс).

5. разрабатывается управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности; процесс разработки идет как правило снизу вверх;

6. может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета I квартала следующего года – т.е. бюджет все время проецируется на год вперед);

7. информация бюджета должна быть предельно точной – определенной и значимой для ее пользователя. Этот документ может: а) содержать лишь данные о доходах (или расходах); или о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы; б) разрабатываться в любых единицах измерения; в) составляться как для организации в целом, так и для центров ответственности.

8.   состав элементов генерального бюджета зависит от деятельности организации. Выделяются основные типы: а) генеральный бюджет торговой организации; б) генеральный бюджет производственного предприятия.

2. Содержание дисциплины «Бухгалтерский управленческий учет», ее место в системе специальных учетных дисциплин.

Бухгалтерский управленческий учет – вид деятельности в рамках одной организации, который обеспечивает ее управленческий персонал информацией для планирования, собственного управления и контроля за деятельностью организации.

Задачи – оставление отчетности для внутренних пользователей (собственников предприятия и его менеджеров) для оценки результатов работы предприятия, планирования и прогнозирования деятельности, принятия долгосрочных и краткосрочных решений по управлению, финансированию и т.д. 

В основе  информационной базы – данные о затратах предприятия.

Особенности: пользователи – внутренние; обеспечивает внутреннее управление организацией; не регламентирован государством, формируется организацией самостоятельно с учетом целей и задач; основной объект – структурные подразделения организации; периодичность предоставления отчетности – по мере необходимости; группировка расходов – по статьям калькуляции; измерители – денежный, трудовые, натуральные и т.д. Тесно связан с финансовым учетом, микроэкономикой, экономическим анализом,  статистикой, финансовым планированием и прогнозированием и т.д. в зависимости от поставленных задач.

27. Учет по центрам ответственности, его сущность и значение. Оценка результатов деятельности центров ответственности на основе информации сегментарной отчетности.

Центр ответственности – структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса – показатель, определяемый для данного подразделения руководством (например, магазин с отдельными отделами).

Обычно выделяют четыре центра ответственности:

1. центры затрат – структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью управления и контроля затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер несет ответственность только за управление затратами. Формирование центра осуществляется на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Цели: а) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений; б) довести до минимума эти вложения. Потенциально возможными для него будут: бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда, бюджет производственной себестоимости, бюджет общепроизводственных накладных расходов и т.д. для центра ответственности со статусом «центр прибыли» к перечисленным видам планов могут добавиться бюджет продаж, бюджет доходов и расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих расходов, и т.д. Пример – отдел маркетинговых исследований – основная задача – получение максимального результата при использовании выделенных ресурсов.

2. центр доходов – центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Деятельность руководителей обычно основывается на основе заработанных ими доходов. Задача управленческого учета в этом случае – фиксация результатов деятельности центра на выходе. При этом центр также несет затраты, но на менеджера не возлагается ответственность за затраты его подразделения. Пример – отдел продаж торговой организации. Потенциально возможными для него будут: бюджет продаж, бюджет коммерческих расходов и т.д.

3. центр прибыли – сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Цель – получение максимальной прибыли путем выработки оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Управленческий учет должен предоставит информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.  Здесь к бюджетам, обозначенным в центре расходов могут добавиться бюджет продаж, бюджет доходов и расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих расходов, и т.д. Пример – отдельные факультеты высшего учебного заведения, оказывающего платные образовательные услуги.

4. центр инвестиций – сегмент предприятия, чьи менеджеры не только контролируют доходы и расходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Руководители данных центров обладают наибольшими полномочиями, и следовательно несут наибольшую ответственность за принимаемые решения. В частности они имеют право распределять выделенные администрацией средства по отдельным проектам. К вышеназванным бюджетам, к анализу присоединятся инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств, анализы прогноза прибылей и убытков и  т.д.

Сегментарная отчетность – отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса организации. Порядок ведения сегментарного учета и составления центрами ответственности сегментарной отчетности определяется организацией самостоятельно (за исключением случаев составления такой отчетности для внешних пользователей) и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

3. Функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет.

Бухгалтер-аналитик – бухгалтер, наделенный управленческими функциями. Участвует в системе линейных отношений (отдает указания подчиненным бухгалтерам, отвечает за работу бухгалтерской службы) и нелинейных отношений (подчиненная ему бухгалтерская служба консультирует, обслуживает и координирует остальные подразделения предприятия).

Функции бухгалтера-аналитика:

1. Планирование – а) формирование итогов за отчетный период, их обобщение и анализа; б) разработка частных бюджетов предприятия, сведение их в общий бюджет, предоставление на утверждение руководству; в) участие в разработке производственной программы предприятия:  оценка предложений по капитальным вложениям;  выявление рентабельных и нерентабельных видов продукции, недочетов в производственном процессе и т.д.

2. Контроль – а) составление отчет об исполнении бюджета каждым центром ответственности (подразделение, отдел) для сравнения запланированных и достигнутых результатов; б) выявление нежелательных расхождений между фактическими и плановыми показателями, определение причин. Это позволяет объективно оценить деятельность менеджеров центров ответственности и информировать руководство о результатах.

3. Стимулирование – на основании его бюджетов и отчетов стимулируется деятельность персонала предприятия, налаживается обмен информацией и отчетностью между отдельными службами, раскрываются  планы и задачи.

Должен: 1. создать основу для эффективного управления предприятием; нести ответственность перед руководством за реальность отчетов; 3. оказывать помощь в планировании и подведении итогов работы; 4. уметь управлять подчиненными.

28. Понятие гибкой и жесткой сметы. Порядок построения формулы гибкой сметы.

Бюджет (смета) – финансовый документ, количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода и обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет содействует целенаправленной  и четкой деятельности предприятия и создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими.

Среди анализируемых показателей деятельности предприятия особенный интерес представляет прибыль. Основной вопрос – каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответ получаем путем проведения факторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях: 0, 1, 2, 3. нулевой уровень предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета – он рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия; в нем доходы и расходы планируются только исходя из одного уровня реализации.  Все частные бюджеты, входящие в состав генерального являются статическими.  При сравнении статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами, не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные из запланированного объема реализации. Затраты в данном бюджете планируются.