Разработка генерального бюджета организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение 2

 Глава1. Теоретические аспекты разработки генерального бюджета организации 5

1.1 Понятие  бюджета………………………………………………………5

1.2Бюджетирование в системе планирования деятельности организации…………………………………………………………………9

Глава 2. Планирование в ЗАО «Источник плюс» 18

2.1 Организационно-экономическая характеристика  предприятия 18

2.2 Состояние планово-учетной работы  в информационном обеспечении  управления 23

2.3 Внутреннее планирование в  ЗАО «Источник плюс» 25

Глава 3. Разработка генерального бюджета ЗАО «Источник плюс» 27

Заключение 37

Список использованной литературы 39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Во всем мире для нормальной работы предприятия  существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый существует для представления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый  интересует исключительно налоговые  органы, а управленческий предприятия  ведут для себя.

В последние  несколько лет обострилась полемика вокруг управленческого учета в  России. Если понятие "бухгалтерский  учет" определено законодательно, то термин "управленческий учет" в  России не регламентирован и допускает  много разных толкований. Одни трактуют его, как сложную систему внутреннего  управления экономикой предприятия; другие как ненастоящую науку, цели, задачи и методы которой непонятны.

Любой вид  учета - это система наблюдения и  контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется  внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать  необходимые эффективные решения  и информация, которой они пользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью.

Основной  задачей управленческого учета  является планирование и контроль деятельности предприятия.

Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете или как иначе называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия  на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о  результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается  для того, чтобы ориентироваться  в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Создание бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

Бюджетирование  – один из основных инструментов управления компанией, имеющей амбиции преуспеть  на рынке. Внедрение технологий бюджетирования является необходимым элементом  достижения стратегических целей компании. Этим и объясняется актуальность курсовой работы.

Целью данной работы явилось изучение теоретических  и практических аспектов бюджетирования текущей деятельности предприятий.

В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе решены следующие  основные задачи:

• исследован механизм бюджетирования текущей деятельности в организации;
• проанализирован процесс составления генерального бюджета на примере конкретного предприятия и даны рекомендации, повышающие качество управления предприятием.

Объектом  исследования послужило закрытое акционерное  общество «Источник плюс», специализирующееся на оптовой торговле.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты разработки генерального бюджета организации
1. Понятие бюджета

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего  «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом  план доходов и расходов государства.

Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается  как метод учета, позволяющий  сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также  как эффективный инструмент для  принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование  имущества собственников.¹

Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними в том, что  программы «заглядывают» на несколько  лет вперёд, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий  год. Бюджетом часто называют финансовый план действий. Он может иметь бесконечное  количество видов и форм. Бюджет может быть совсем простым – проект продаж и затрат уличной овощной  лавки, или очень сложным - проект корпорации «Дженерал Моторс».² Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становится ясно, какую прибыль получит  предприятие при одобрении того или иного плана развития. Таким  образом, бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор  экономических, финансовых и имущественных  показателей.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период - обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы, недели. Однако в случаях существенных стратегических изменений, особенно если они требуют  дополнительных капитальных вложений, может разрабатываться более  «объемный» бюджет, фактически превращающийся в бизнес-план развития предприятия, на 3, 5 и более лет.

Бюджеты выполняют целый ряд  важных функций.

Во-первых, составление бюджета  предполагает планирование деятельности фирмы таким образом, чтобы направить  ресурсы на осуществление операций, обеспечивающих достижение целей организации, добиться координации различных  видов деятельности и подразделений, а также согласования интересов  отдельных работников и групп  в целом по организации.

Во-вторых, наличие бюджета способствует стимулированию руководителей всех рангов к достижению целей своих  подразделений и участков, поскольку  в этом случае могут быть обеспечены эффективный контроль за текущей  деятельностью, повышение плановой дисциплины, а также повышение  обоснованности оценки результатов  деятельности данных руководителей  исходя из того, насколько полно  были выполнены плановые задания.

Действительно, бюджет является наилучшей  основой для анализа деятельности предприятия. Дело в том, что сравнение  фактических показателей с показателями предшествующего периода или аналогичного периода предыдущего года, не учитывает действия многочисленных факторов, влияющих на полученные результаты.

Прежде всего, такие сравнения  некорректны из-за наличия фактора  инфляции. Ведь, например, в случае, если выручка по данным отчета о  прибылях и убытках по сравнению  с предыдущим периодом увеличилась  на 10%, а инфляция за это время  составила 15%, фактически объем продаж в натуральном выражении сократился, а рост выручки объясняется исключительно  ростом цен и, вероятнее всего, сопровождается увеличением себестоимости продукции  по той же причине - роста цен на сырье, энергию и т.д.

Кроме того, при сравнении отчетных показателей с показателями прошлых  периодов игнорируют структурные изменения  в деятельности предприятия, например, такие как изменение производственной программы или направлений деятельности в связи с изменениями спроса, конкурентной среды и иных факторов внешней среды. Ведь вполне может  оказаться, что на фоне циклического спада экономики в отчетном году предприятие достигло вполне приемлемых результатов, приложив для этого  максимум усилий, но результаты сравнения  полученной прибыли с прибылью прошлого года, когда наблюдался экономический  рост, повышение спроса на продукцию  и прочие благоприятные факторы, могут ввести руководство фирмы  в заблуждение относительно реальных достижений менеджеров различных уровней.

Поэтому именно анализ отклонений между  реальными результатами и данными  бюджета позволяет:

- идентифицировать проблемные  области, которые требуют первоочередного  внимания;

- выявлять новые возможности  развития, не предусмотренные в  процессе разработки бюджета;

- корректировать бюджеты на  последующие периоды в случае, если практика показывает, что  первоначальный бюджет был нереалистичен;

- объективно оценивать деятельность  каждого центра ответственности  и его руководителя.

Следует также отметить, что бюджетирование может использоваться как средство обучения менеджеров. К процессу разработки и утверждения бюджета на разных этапах могут привлекаться различные  сотрудники фирмы, включая начинающих менеджеров и даже тех работников, которые непосредственно в управлении фирмы не участвуют, а являются лишь исполнителями тех или иных заданий. Это позволяет, с одной стороны, добиться повышения ответственности  за выполнение утвержденного бюджета - ведь если работник сам участвовал в его разработке, он перестает  рассматривать плановые задания  как нечто чуждое, навязанное «сверху». А с другой стороны, участие в  разработке бюджета позволяет менеджерам получить навыки, необходимые для  продвижения по карьерной лестнице - ведь чем выше уровень руководителя, тем больше времени он посвящает  вопросам стратегического планирования и контроля.

Но как бы ни был сложен процесс  составления бюджета, он успешен  только в том случае, когда руководство  среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно  заинтересовано в конечных результатах  и будет поощрять за выполнение запланированных  целей бюджета.³

 

1.2 Бюджетирование в системе  планирования деятельности организации

Процесс составления бюджетов - один из важнейших  в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание  значения и точности данных, недостаточность  информации может привести к непониманию  основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

В существующем на сегодня  нормативно-правовом законодательстве по бухгалтерскому учету термин «бюджетирование» не упоминается. Это не случайно, т.к. бюджетирование рассматривается в  западных странах в рамках управленческого  учета. В законе «О бухгалтерском  учете», Положениях по бухгалтерскому учету, методических рекомендациях  по бухгалтерскому учету, действующих  в Российской Федерации, об управленческом учете ничего не сказано. Однако изучению системы управленческого учета  достаточное внимание уделено в  трудах ученых-экономистов. Кроме того, над разработкой этого вопроса  также работают и практики. Данная тенденция закономерна, поскольку  таковы требования условий рыночного  хозяйствования. Вопросы применения технологий бюджетирования затронуты  лишь в нескольких нормативных актах, напрямую несвязанных с организацией и ведением бухгалтерского учета. Так, первое отражение в послереформенный период термин «бюджетирование» нашел  в Методических рекомендациях по разработке финансовой политики предприятия, Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 №118, где  указано, что для «организации системы  анализа и планировании денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется  создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и  контроле исполнения иерархической  системы бюджетов предприятия. Система  бюджетов позволит установить жесткий  текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии». Косвенным свидетельством значения применения бюджетирования в организациях может служить выдержка из Налогового Кодекса, статья 252, гл. 25, где отмечается, что: «Расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты. Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме». Следует отметить, что здесь впервые вводится норма, в соответствии с которой предприятие должно представить экономическое обоснование произведенных затрат. Таким обоснованием может быть бизнес-план, планируемый бюджет доходов и расходов.

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что  универсальных правил, методов и  процедур, строго описанных в экономической  литературе или закрепленных в нормативных  актах по бухгалтерскому учету, быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку  каждое предприятие, любая большая  и малая фирма уникальны и  неповторимы. А значит, и системы  внутрифирменного бюджетирования в  них могут быть неповторимыми и уникальными.

Изучая  многочисленные зарубежные и отечественные  литературные источники, касающихся вопросов бюджетирования, можно убедиться  в том, что это понятие трактуется различными авторами по-разному.

По мнению В.Е. Хруцкого, бюджет предприятия или  фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах, запланированное  на будущее финансовое состояние  предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение  результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей.

Т.П. Карпова  определяет бюджет как «количественное  выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования». Действительно, в бюджете в стоимостном и иногда натуральном выражении находят отражение планируемые к осуществлению мероприятия. Однако вряд ли всякий количественно выраженный план можно назвать бюджетом.

А.М. Карминский относит бюджет к области текущего планирования, определяя его как  «выраженный в экономических  показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления».

А.Д. Шеремет  употребляет вместо понятия «бюджет» термин «смета», и определяет его  как «форму планового расчета, которая  определяет подробную программу  действий предприятия на предстоящий период». Действительно, бюджет является в своем роде рабочим инструментом реализации намеченных мероприятий. Таким образом, в данной формулировке автор относит бюджет (смету) к текущему планированию деятельности организаций. На мой взгляд, определение является слишком расплывчатым, поскольку далеко не каждый текущий план является бюджетом. Помимо этого, бюджет может и не являться подробной программой действия, а только задает определенные цели и задачи.

В формулировке Д.К. Шима и Ф.Г. Сигеля «бюджет является формальным изложением планов руководства  в отношении продаж, расходов, объемов  и других финансовых действий на предстоящий период».

Аналогичное определение А. Хоскинг: «…это финансовая и/или количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого года, для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала».