Поведение затрат по видам учета и формирования

Пример. Торговое предприятие имеет показатели, представленные в табл. 4.

      Таблица 4.

      Предполагается  освоение нового рынка сбыта. Дополнительный объем реализации должен составить 200 штук, продажная цена не изменится. Величина переменных издержек составит 800 руб. на единицу товара. При этом предусмотрено увеличить на:

      • 30 % — расходы на рекламу;

      • 20 % — арендную плату за новые  торговые помещения;

      • 10 % — командировочные расходы.

Расчет  приростных затрат и доходов представлен  в табл. 5.

      Таблица 5.

      Таким образом, создание нового рынка сбыта  приведет к приростным затратам в  сумме 72,16 тыс. руб. Приростные доходы составят 200 тыс. руб.

      Если  выручка от продаж растет быстрее  затрат на освоение рынка, значит, предприятие завладело его определенной частью, если медленнее — предприятие утратило конкурентоспособность и необходим анализ причин, обусловивших это.

      Предельные  затраты и доходы представляют собой дополнительные затраты и доходы в расчете на единицу продукции (товара). В вышеприведенном примере товарооборот должен увеличиться на 200 шт., следовательно, предельные затраты составят: 72 160 : 200 = 360,8 руб., а предельным доход — 200 000 : 200 = 1000 руб.     

      Планируемые и непланируемые  затраты. Планируемые — это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами они включаются в плановую себестоимость продукции.

      Непланируемые — затраты, не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции. При использовании метода учета фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости бухгалтер-аналитик имеет дело с непланируемыми затратами. 
 

1.3. Классификация  затрат для контроля и регулирования  деятельности центров ответственности.

      При построении системы контроля затрат необходимо определить:

♦  систему  подконтрольных показателей, состав и  уровень детализации подконтрольных показателей;

♦  сроки  представления отчетности;

♦   распределение  ответственности  за  полноту,  своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. "привязку" системы контроля к центрам ответственности на предприятии.

      Для того чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, необходимо вначале выделить центры ответственности,  где  формируются затраты,  классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выделять "узкие места" в планировании, формировании затрат и принимать соответствующие управленческие решения.

      Процесс управления затратами на предприятии  включает в себя и процесс регулирования  их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

      По  степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

      Полностью регулируемые затраты  возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

      Степень регулируемости затрат зависит от специфики  конкретного предприятия: применяемой  технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует — ее можно разработать только применительно к конкретному предприятию. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:

♦  длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);

♦   полномочий лица,  принимающего решение (затраты,  которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

      Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах  об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности  каждого менеджера и оценить  его работу в; части контроля за затратами подразделения предприятия.

      Современная система управления на предприятии  не считается эффективной, если она  на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

      Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.

      Обобщенно классификация затрат предприятия  в управленческом учете представлена в табл. 6.

      Таблица 6.

Классификация затрат в управленческом учете

      Классификация затрат в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности.

2. Поведение затрат по видам учета  и формирования.

      Международный рынок переживает сейчас радикальную структурную перестройку, для которой характерны три существенных признака: глобализация (сращивание локальных рынков), стандартизация (наличие аналогичных продуктов у конкурентов) и персонификация (потребность клиентов в индивидуальном обслуживании). Изменился подход к планированию себестоимости - он начинается с установления целевой величины, в которую следует уложиться, с тем чтобы продажа продукции обеспечила не только покрытие будущих затрат, но и получение прибыли. То есть если раньше вычисляемой величиной была цена:

Стоимость товара + норма прибыли = Цена

      то  в настоящее время цена задается рынком как данность. Соответственно если предприятие хочет иметь  приемлемую норму прибыли, то стоимость (издержки) становится вычисляемой величиной, в которую необходимо уложиться:

Стоимость (издержки) = Конкурентная цена – норма прибыли.

      Подобная  постановка задачи требует детального анализа издержек и, что самое  главное, выяснения причин, их вызывающих, и понимания их обоснованности. В связи с этим особое значение для предприятий приобретает оптимизация затрат. Однако «оптимизация» не является аналогом слова «сокращение», как часто считают. Непроанализированное, «волевое» сокращение затрат наносит не меньший вред, чем бесконтрольные расходы. Ведь важно сокращать или ликвидировать только те расходы, которые действительно являются необоснованными.

      Серьезной проблемой существующих методов  анализа прибыли и ее составляющих является отсутствие понимания связи  между объемом и типом расходов и факторами, на них влияющими.

      Например, если взять работу банка, то при обычном  анализе видна только общая сумма  чистого процентного дохода, полученная от операций кредитования. Мы не знаем  всех расходов, связанных с процессом  выдачи кредитов, а именно: каков размер заработной платы кредитных работников; какое помещение они занимают – соответственно какова их доля в расходах на аренду; их оснащенность компьютерной техникой (доля в расходах на амортизацию); насколько велико время других подразделений (юридический отдел, служба безопасности и т.д.), которое они использовали в своей работе. В конечном итоге мы получаем набор данных, позволяющий осуществлять анализ по следующим основным направлениям: