Планирование и бюджетирование в системе управленческого учета

    Следующий этап - это анализ и оценка выбранных  направлений реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяет степень удовлетворенности внутренних пользователей и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования, переходим к этапу реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля..

    Проведение  регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

    Важным  моментом обеспечения эффективной  работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций  и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком  современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием.

    Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к  постоянно меняющимся условиям внешней  и внутренней среды. Для этого нами разработаны мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Глава 3. Основные виды бюджетов и их использование в системе управленческого учета 

    Бюджет  предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и описывает в структурированной  форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных  операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Система операционных бюджетов включает: продуктовый бюджет, бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

    Помимо  операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные  бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

    В принципе, вспомогательные и специальные  бюджеты подготавливают исходную информацию для составления основных бюджетов или обрабатывают итоговую информацию основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования и учета особенностей местного налогообложения.

    С точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

    - подготовка операционных бюджетов;

    - подготовка финансовых бюджетов.

    Точкой  отсчета процесса бюджетирования является составление бюджета продаж и бюджета производства. Системообразующим звеном данных бюджетов является ассортиментная программа (или продуктовый бюджет). Рассмотрим этот вопрос подробнее, так как планирование продуктовых программ является одной из наиболее трудоемких функций управленческого учета.

    Рассмотрим  в общих чертах логику и смысловое  содержание каждого из бюджетов.

    Бюджет  продаж. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

    Бюджет  производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов  расчета предыдущего бюджета  и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

    Qп  = Впр + Ок - Он,

    где Qп - продукция, предназначенная к  выпуску в планируемом периоде;

    Впр - прогноз объема продаж;

    Ок - целевой остаток готовой продукции  на конец планируемого периода;

    Он - остаток продукции на начало планируемого периода.

    Бюджет  прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета  об объемах производства, а также  нормативах затрат сырья на единицу  производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

    Бюджет  прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

    Бюджет  переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных  расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы  и т.п.) в зависимости от принятого  в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

    Бюджет  запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета  служат: целевые остатки запасов  готовой продукции в натуральных  единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

    Бюджет  управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных  расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

    Бюджет  себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

    Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные  ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Сложившаяся в настоящее время на предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основой для принятия управленческих решений.

    Как таковое невыполнение бюджета может  означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы  и т.д. Конечным результатом будет  невыполнение основной цели предприятия - стратегии развития.

    Можно выделить основные причины, ведущие  к снижению эффективности процесса бюджетирования:

    - низкая организация процесса;

    - несовершенство методик;

    - ошибки при планировании в  структурных подразделениях;

    - некорректные целевые установки;

    - неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

    Основой любой деятельности является написанный регламент, в котором четко оговариваются  права и обязанности всех участвующих  в нем подразделений, формы и  сроки представления информации, адресаты промежуточных и результативных документов.

    Ошибкой руководства большинства предприятий  является возложение составления бюджета  на одного человека. В данной ситуации может сработать так называемый человеческий фактор - сотрудник может  ошибиться, не учесть важные доходы или  расходы. Обсуждение и принятие бюджета на предприятии должно происходить коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии.

    При этом очень важным не только для  процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

    Не  менее важным является выделение  приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

    Исходя  из вышесказанного, можно выделить основные требования к организации  процесса бюджетирования для предприятий:

    - отлаженный документооборот;

    - определение круга лиц, ответственных  за подготовку, принятие и выполнение  бюджета;

    - жесткая финансовая дисциплина;

    - выстраивание приоритетных статей  расходов.

    Самым же главным является понимание руководством предприятия важности и необходимости  эффективной системы бюджетирования.

    Для определения методики расчета бюджета  первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала.

    Построение  любой долгосрочной стратегической модели на современном предприятии  должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития.

    Следует отметить, что в случае, если расчеты  не обеспечивают выполнения стратегии  предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и пр.

    Обязательным  при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования:

    - доходов и расходов;

    - движения денежных средств;

    - управленческого баланса.

    Существенной  ошибкой для большей части  предприятий является замена управленческого баланса бухгалтерским. Только анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии, и принять оперативные меры. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.

    При этом 80% случаев данной ошибки происходят в производственных структурных  подразделениях. Как правило, планирование в этой сфере происходит по принципу "как было, так и будет", с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции.

    Реально же остаются без внимания постоянно  изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т.д.