Планирование и бюджетирование в системе управленческого учета

    При плановом подходе к управлению компанией  можно выделить несколько уровней  планирования, которые отличаются между  собой горизонтом и степенью точности данных. Обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

    В качестве тактического планирования выступает  бизнес-план деятельности компании. Он разрабатывается на 3 - 5 лет и имеет  более высокую точность расчетных  данных. При их подготовке используются аналитический и статистический аппарат, экстраполяция фактических данных для подтверждения гипотез и экспертных оценок, заложенных при стратегическом планировании.

    Под оперативным контуром планирования понимается бюджет компании. Это краткосрочный  документ, который разрабатывается  на один год с разбивкой по месяцам. Он имеет самую высокую точность плановых данных и формируется на основе актуальной информации.

    В некоторых компаниях не выделяют стратегический план в отдельный  документ, все его составляющие включаются в бизнес-план компании.

    Наличие всех уровней планирования весьма важно для успешной деятельности компании, так как позволяет задавать вектор движения в долгосрочной перспективе и оперативно следить за его реализацией, а также в процессе бюджетирования (оперативного планирования) учитывать долгосрочные инвестиционные потребности компании. 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2 Сущность и функции бюджетирования 

    Бюджетирование - это процесс подготовки, организации  и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

    Бюджет  представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

    В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

    -  унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для предприятия и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

    - совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

    -  совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

    -   обеспечение возможности составления сводного бюджета;

    - стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

    - разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

    непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее  сделанных прогнозов на новый  период, не ожидая завершения действующего;

    заблаговременная  формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий  определенных норм рентабельности;

    учет  доходов и расходов, поступлений  и списаний денежных средств в  сопоставимых по времени единицах учета;

    детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах достаточно велика.

    Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, анализ различных  сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

    Бюджетирование  выполняет три основные функции:

    1. Планирование. Данная функция самая важная, так как бюджетирования является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса;

    2. Учет. Бюджетирование также является основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности.

    Роль  бюджетирования в управленческом учете  состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия  в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

    3. Контроль. Эта функция тоже важна для предприятия: как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

    Контроль  за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

    4. Темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;

    5. Объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;

    6. Сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета;

    ответственность - руководители структурных подразделений  ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

    Бюджеты на предприятии должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

    По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов:

    финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов  и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

    операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных  расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

    вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный  план и др.

    Финансовые  бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые  при бюджетном планировании. Они  являются обязательными для предприятия.

    Операционные  бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

    Наиболее  общая классификация бюджетов предприятия  по основным классификационным признакам  приведена в таблице. 

    В условиях современной российской экономики  для обеспечения эффективной  работы предприятия необходимо организовать качественную и научно обоснованную систему управления. Достижение этого  требует организации системы  управленческого учета, основным элементом которой является бюджетирование.

    Несмотря  на значительный объем имеющихся  в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности. Под бюджетированием мы понимаем систему планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

    По  сути, бюджетирование не требует наличия  отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на взгляд автора, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности. Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия.

    Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная  структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.

    Обеспечить  адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям  рыночной экономики возможно путем  постоянного ее совершенствования.

    Процесс повышения результативности уже  имеющейся бюджетной системы  следует начинать с определения  места и роли бюджетирования в  системе управления предприятием. Для  этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей  различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.