Бухгалтерский управленческий учет на стадии снабжения

     Z= R+K=R+*t*r                                              (3) 

     где Z – общие затраты на доставку и хранение партии.

     Минимизировать  абсолютную величину стоимости доставки и хранения одной партии нет смысла, так как дешевле было бы просто отказаться от закупок, поэтому следует  перейти к относительному показателю затрат на единицу запаса (формула 4): 

     Z= + = +                                          (4) 

где z –  стоимость пополнения и хранения единицы запаса. Виды затрат

     Постоянные  затраты остаются затратами, которые  фирма несет независимо от объема партии. Обозначим их как R (от англ. replenishment – пополнение). Переменные затраты  К (от англ. keep – держать) – это  затраты на хранение партии. Они  зависят не только от стоимости хранимых запасов, но и от времени их нахождения на складе (t). Время t обычно измеряется в каких-либо плановых единицах: днях, неделях, месяцах и др. Для простоты в качестве стоимости хранения запасов  возьмем процентную ставку за пользование  кредитом (r) в такую же плановую единицу  времени, в которой измеряется время t.

     Если  закупки осуществляются часто, то период продаж для одной партии получается небольшой, и интенсивность продаж в течение этого времени будет относительно постоянной. Исходя из этого, время нахождения запаса на складе рассчитывают по формуле 5: 

     T=                                                         (5) 

     где  – краткосрочный прогноз средних  продаж за плановую единицу времени (день, неделю, месяц и др.).

     Обозначение  не случайно, так как в качестве прогноза обычно выступают средние  продажи в прошлом с учетом различных корректировок (дефицит  на складе в прошлом, наличие тенденции  и др.).

     Таким образом, подставляя формулы, получим целевую функцию минимизации стоимости доставки и хранения единицы запаса (формула 6): 

     Z= + ®min                                           (6) 

     Приравнивая первую производную к нулю (формула 7):  

                                                    (7) 

     Находим оптимальный размер партии (ОРП) с учетом краткосрочного прогноза продаж (формула 8):

                                                      (8) 

     Новая формула Вильсона:

     Формально с математической точки зрения формула – та же формула Вильсона (числитель и знаменатель разделены на одну и ту же величину в зависимости от принятой плановой единицы времени). И если интенсивность продаж не будет меняться, скажем, в течение года, то, заменив  годовой потребностью в товаре и r – годовой процентной ставкой, мы получим результат, который будет идентичен расчету ЭОЗ. Однако с функциональной точки зрения формула демонстрирует совершенно иной подход к решаемой задаче. В ней учитывается оперативный прогноз продаж, что делает расчет гибким относительно ситуации на рынке. Остальные параметры формулы ОРП в случае необходимости могут оперативно корректироваться, что также является неоспоримым преимуществом перед классической формулой расчета ЭОЗ.

     На  политику закупок компании влияют и  другие, часто более значимые факторы, чем интенсивность продаж (текущие  остатки на собственном складе предприятия, минимальный размер партии, условия  доставки и др.). Поэтому, несмотря на то, что в предлагаемой формуле устранена основная преграда для расчета оптимального размера заказа, ее использование может быть лишь вспомогательным инструментом эффективного управления запасами.

     Высокопрофессиональный  менеджер по закупкам опирается на целую систему статистических показателей, в которой формула ОРП играет существенную, но далеко не решающую роль.

     Но  в реальности так не происходит, поэтому стоимость хранения запасов будет выше. В реальности нужно обращать внимание не на частоту заказа, а на стабильность продаж в рамках краткосрочного периода прогноза продаж. Просто обычно, чем меньше период, тем меньше проявляется сезонность и тенденция. [6] 

     

3. ABC анализ поставщиков

     Для предприятий, которые взаимодействуют с большим количеством поставщиков, может быть характерно, что объемы товарооборота (в стоимостном выражении) с ними могут существенно различаться. Очевидно, что неэффективность процессов управления взаимодействием с теми поставщиками, которые отличаются значительным объемом товарооборота, приводит к значительным потерям на предприятии.

        Чтобы выделить группу приоритетных  поставщиков с позиции повышения  эффективности взаимодействия с  ними и снижения величины потерь, могут применяться эвристические  и статистические методы группировки  (классификации) на основе одного  и более признаков.

        Признак объема товарооборота  используется в методе АВС-анализа  для выделения поставщиков в группу «А» - приоритетных (важных), «В» - менее важных и «С» - не важных. Каждая из этих групп характеризуется разной степенью влияния на результаты снабженческого процесса. Следовательно, принятие управленческих решений по устранению проблем во взаимодействии с предприятиями зависит от того, к какой группе они принадлежат.

     Пример. В таблице 1 представлены исходные данные по товарообороту с поставщиками.

Таблица 1 – исходные данные по товарообороту  с поставщиками

Поставщики	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Товарооборот	40	400	200	150	60	100	36	20	10	4	9	1

 

     Сортируем поставщиков по объему товарооборота  по убыванию. Рассчитываем процент товарооборота каждого поставщика в общем объеме товарооборота. После определяем кумулятивный процент по каждому поставщику. В результате данных операций получаем следующую таблицу (таблица 2).

Таблица 2 – Результат вычислений

Поставщики	Оборот	%	К, %
2	400	17	17
13	380	17	34
14	220	10	43
3	200	9	52
22	170	7	60
4	150	7	66
23	130	6	72
21	105	5	76
6	100	4	81
24	100	4	85
5	60	3	88
20	55	2	90
15	40	1,74	92
1	40	1,74	93
7	36	1,57	95
16	30	1,30	96,3
17	25	1,09	97,4
8	20	0,87	98,3
18	12	0,52	98,8
9	10	0,43	99,2
11	9	0,39	99,6
10	4	0,17	99,8
19	3	0,13	99,9
12	1	0,04	100
Сумма	2300	100	=

 

        Классификация поставщиков осуществляется  в соответствии с выбранными  диапазонами процентов товарооборотов  по каждой группе. Теоретические  диапазоны представлены в таблице 3. 

Таблица 3 – Теоретические диапазоны

Группа	Доля в обороте, %	Доля в общем  числе поставщиков, %
A	75	5
B	20	20
C	5	75

 

Рисунок 2 – Графический анализ поставщиков  

     Результат объединения поставщиков в группы для представленного примера представлен в таблице 4:

Таблица 4 – Результат объединения поставщиков  в группы

     Идея  метода АВС анализа строится на основании  принципа Парето: «за большинство  возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80».

     Данный  метод анализа получил большое  развитие, благодаря своей универсальности  и эффективности. Результатом АВС  анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

     Первый  шаг: Определить объекты анализа

     Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.

     Второй  шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта

     Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

     Третий  шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

     Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

     Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

• Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов
• Рассчитать эту долю с накопительным итогом.
• Присвоить значения групп выбранным объектам.
• Рекомендуемое распределение:

                 Группа А – объекты,  сумма  долей с накопительным итогом  которых, составляет первые 50 % от  общей суммы параметров.

                 Группа В – следующие за  группой А объекты,  сумма долей  с накопительным итогом которых,  составляет от 50 % до 80 % от общей  суммы параметров.

                 Группа С – оставшиеся объекты,  сумма долей с накопительным  итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров. [7]

 

     Заключение

     В результате исследования, проведенного в курсовой работе, была достигнута поставленная цель: анализ управления на стадии снабжения, и сделаны некоторые выводы.

     Идея  логистики — получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников.

     Цели  функционирования службы снабжения  зависят от того, с какой стороны  рассмотреть ее деятельность. Служба снабжения устанавливает хозяйственные  связи с поставщиками, согласовывая все вопросы, связанные с поставкой  товаров, обеспечивает прохождение  материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт.

     В процессе определения потребности  в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных  потребителей материальных ресурсов, выполнить расчет потребности в материальных ресурсах, разработать планы — графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам, предварительно оценить всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

     Выбор поставщиков включает сбор информации о поставщиках, создание банка данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками. Служба снабжения формирует банк данных для отбора поставщиков для дальнейшего оформления договорных отношений.

     Существенной  частью заготовительной логистики  являются экономические расчеты.

     Существует 2 варианта организационной структуры  предприятия, от которой зависит, кто  решает основные вопросы по снабжению.

     Существует  множество методик определения  того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции  и с какой периодичностью они  должны поступать от поставщиков. Все  методы имеют свои достоинства и  недостатки, выбор зависит от профиля  фирмы, возможностей заказчика, типа изделий, наличия и вида складов и т.д.