Управление финансами в индустрии гостеприимства

Планирование и составление  бюджета - это комплексный процесс, так как составляется много разных бюджетов разными департаментами компании для дальнейшего интегрирования. В этой связи существует проблема сбора всей требуемой информации и ее сведения в единое целое в требуемый период времени. Для плана и бюджета важным является его надежность, основательность и достижимость. Поэтому составление бюджета - это процесс согласования вопреки амбициям и опасениям сотрудников и результат процесса субъективного составления баланса, где конфликт между частными и корпоративными интересами должен быть минимизирован.

 

2. Финансовый анализ и контроль

Финансовый контроль в индустрии  гостеприимства, как и в других сферах экономики, охватывает все отделы ее компаний, обеспечивая ощутимое внутреннее обслуживание. Следовательно, отдел по финансам является объединяющим центром обслуживания, так как он поддерживает деятельность всей команды по обслуживанию клиентов.

Хотя принципы внутреннего контроля одинаковы для всех видов бизнеса, тем не менее существуют специфические черты в операциях компаний индустрии гостеприимства из-за следующих основных причин:

вращается большое количество наличности, например, в отеле;

продукты, напитки и другие товары интересуют персонал, потому что они  все пригодны в домашнем хозяйстве и не могут продаваться на стороне, другими словами, велик соблазн краж;

персонал временный, особенно в  низовых звеньях. Компании индустрии  гостеприимства нуждаются в независимых  оценках их активов для пересмотра проведения финансовых операций. Это направляет их на создание функций внутреннего аудита внутри своих организационных структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов. Внутренние аудиторы не являются членами функциональной операционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей.

Рекомендации внутренних аудиторов  носят совещательный характер и применяются линейным персоналом в зависимости от их качества. Так как функция внутреннего аудита независима и отделена от операций и от группы функционального персонала, скажем, бухгалтерского учета, маркетинга и др., она часто подотчетна высшему руководству, точнее, директору по финансам, исполнительному директору или хотя бы комитету по аудиту совета директоров.

Последние исследования, проведенные в крупных гостиничных компаниях, показали, что:

1.19,4% из них отчитываются ревизорам; 

2. 32,3% отчитываются высшим менеджерам  по финансам;

3. 16,1 % отчитываются исполнительным  директорам корпорации и совету  директоров;

4.6,5% отчитываются совету директоров;

5. 3,2% отчитываются комитету по  аудиту совета директоров.

Независимость внутренних аудиторов  зависит от уровня их подотчетности и их профессиональной подготовки, а также объективности.

Внутренний аудит делится на четыре крупные категории, которые проверяют финансовые и управленческие данные:

1. Проверка соответствия с внутренним  управлением;

2. Проверка соответствия с законом;
3. Установление умения использовать ресурсы компании;

4. Установление эффективности использования  ресурсов компании.

Внутренний аудит в основном состоит из четырех этапов: планирование, проверка, оценка и отчеты.

Первый этап, планирование, включает обозрение сущности операций, определение  целей аудита, сбор всех данных, относящихся  к делу. После этой фазы аудитор переходит к проведению аудита, который нам знаком с процесса проверки. Процедура текущего аудита используется для получения необходимых данных, зависящих от вида аудита, и включает в себя следующее.

Сравнение	Сравнение текущих продаж номеров  отеля с планируемыми продажами  номеров и обзор объяснений значительных расхождений
Поручение	Обзор расчетов поставщиков
Подтверждение	Проверка неоплаченных счетов в  конце года
Рассмотрение	Визуальный обзор кассовых чеков  для определения количества действительных продаж и аннулированных продаж на данный период
Анализ	Сравнение стоимости труда операционных департаментов в течение года в недельном разрезе
Расследование	Получение содержательного объяснения от департамента о превышении издержек от запланированных по смете
Наблюдение	Наблюдение за процессом обслуживания гостей в номере от ресторана или  других подразделений гостиничного комплекса для определения эффективности  процесса

 

Фаза оценки важна для составления  заключения, которое является основой  для управленческих решений. Сущность этой фазы заключается в оценке результатов  и нахождения путей для улучшения  результатов в будущем.

Заключительная фаза - это составление  отчета о результатах аудита. Отчет знакомит с полученными результатами высшее руководство и является средством, с помощью которого аудитор общается с заинтересованным персоналом компании.

Внутренний аудит помогает аудитору защищать интересы компании, оказывая помощь управлению по разным направлениям.

Учет затрат, а также операционные коэффициенты являются хорошими барометрами  для индустрии гостеприимства. Анализ операционных показателей компании - не сложная наука, а скорее всего диагностическое средство. Вышеназванные коэффициенты часто сравниваются с другими, уже исследованными, аналогичными коэффициентами сферы торговли, которые публикуются соответствующими организациями. Например, «Американская бухгалтерская корпорация», издает «Барометр малого бизнеса».

Операционные коэффициенты обычно взаимосвязаны. Руководители компании проводят управление финансами, обычно определяя значительно отличающиеся от стандартных операционные коэффициенты, и стараются объяснить причину этих различий.

Для финансового анализа компании являются важными такие коэффициенты, как коэффициент валовой прибыли, коэффициент общих организационных  расходов, коэффициент чистой прибыли, коэффициент заработной платы, коэффициент затрат на аренду, коэффициент расходов на рекламу и т. д.

Коэффициент валовой прибыли - это прямое отражение стоимости продукта и определяется следующим образом:

 

100

 

Высокий уровень этого коэффициента может обозначать, что издержки на производство продукта были ниже цены его продажи, и наоборот. Однако сохранение низкого уровня этого коэффициента может быть частью общей стратегии компании. Если продукт продается по низким ценам и в достаточном объеме, можно получить вполне приемлемую прибыль.

В сфере обслуживания низкий уровень  коэффициента можно сопровождать низким уровнем общих операционных расходов и получить выгодный объем продаж. Хорошим примером вышесказанного является широко применяемая в западных странах система оптовой торговли со скидками в крупных магазинах-складах.

Коэффициент общих операционных расходов включает все издержки компании, такие, как аренда, заработная плата, реклама, страховка и накладные расходы. Он определяется как операционные расходы на единицу чистого объема продаж:

 

 

 

Естественно, большие операционные затраты делают деятельность компаний неприбыльной и могут обозначать, что в компании на недостаточном уровне поставлен контроль за расходами. Однако если компания совмещает высокий объем продаж с высоким уровнем обслуживания, которое связано с большими затратами, то может дойти до оптимального уровня прибыли.

Коэффициентом чистой прибыли является отдача от продаж в процентном выражении после вычета всех издержек и выражается как

 

 

 

Коэффициент заработной платы показывает долю от продаж, потраченную на компенсацию труда и вычисляется как

 

 

 

В индустрии гостеприимства, так  как продажи носят сезонный характер и обычно переменчивы, этот показатель приобретает очень большое значение, как и коэффициент общих операционных расходов, этот коэффициент тем не менее может быть выше среднего из-за политики фирмы, например, когда для продаж применяются дополнительные силы за счет рекламы или других накладных расходов.

А низкий уровень этого показателя само собой показывает, что в компании управление эффективно, особенно если это сопровождается и низким уровнем операционных рационных расходов.

 

Коэффициент расходов на аренду показывает важность местности для ведения бизнеса. Существует распространенное мнение, что повышение уровня расходов на аренду должно снизить уровень расходов на рекламу и др. Другими словами, перегруженная местность - это уже само по себе хорошая реклама.

Коэффициент расходов на аренду выражается следующей формулой:

*100

 

При расчете коэффициента расходов на рекламу в индустрии гостеприимства включаются все способы или усилия для продвижения продукции, включая рекламу по телевидению, газеты и журналы, прямой маркетинг и др. Сам коэффициент вычисляется как

 

 

 

Хоть высокий уровень этого  коэффициента не совсем желателен, НО низкий уровень этого коэффициента в комбинации с низким уровнем чистой прибыли обычно может означать, что одной из причин низких доходов является недостаточная реклама.

Важной составной частью финансового  анализа компании является анализ безубыточности компании, которая позволяет определить уровни доходов и затрат при различных уровнях объема продаж с помощью математической модели. Здесь также определяется так называемая точка безубыточности как минимальный объем продаж, выраженный в денежных или физических единицах, при котором выручка от реализации продукции равна сумме постоянных и переменных затрат.

Постоянные затраты независимы от объема производства и продаж услуг и включают в себя затраты на постоянных работников, на аренду, на собственность, проценты по займам.

Переменные затраты - это затраты  компании, которые изменяются прямо пропорционально объему продаж продукции и включают в себя почасовую оплату, стоимость технологических  нужд для производства и продаж услуг, сырье и др.

 

3. Инвестирование  капитала

Индустрия гостеприимства является очень  капиталоемкой отраслью из-за высокой стоимости недвижимости и оборудования. Капитал привлекается на долгий период и возвращается очень медленно. В частности, структура инвестиций в этом секторе похожа на инвестиции в промышленность, требующую крупных затрат.

Гостиничный и транспортный секторы  требуют первоначальных крупных инвестиций для обеспечения физических элементов туристского продукта (например, отель, самолеты). Их инвестиции окупаются только через несколько лет. Туроператоры и в меньшей степени турагенты требуют большого количества оборотных средств для оплаты услуг отелей, транспортных компаний и др. перед туристским сезоном. Капитал здесь связывается на короткий промежуток времени и часто используется для спекуляций на валютном рынке. А на высококонкурентномрынке, где комиссионные вознаграждения маленькие, скажем, как в Великобритании, курсы валют могут определять, будет ли сезон успешным.

Так как в создании продукта индустрии  гостеприимства принимают участие разные ее секторы, то компании одного сектора имеют интерес в финансировании других структур. Например, туроператоры могут финансировать развитие гостиничных комплексов на курортах, куда они отправляют своих клиентов. Авиакомпании могут гарантировать финансовую безопасность туроператоров, которые широко используют их услуги.

Деятельность многих компаний в  индустрии гостеприимства является трудоемкой. Сложно адаптировать производство своих услуг к флуктуациям спроса. Более того, операционная стоимость значительно зависит от того, как продается продукт.

Существуют две группы сложностей для компаний: выбор принятия метода по инвестированию и критерия инвестирования;

выбор средств для инвестирования.

Если компания принимает решение  инвестировать свои основные активы, то важно, чтобы решение подходило к ее коммерческим интересам. Хотя в первую очередь коммерческий интерес компании заключается в обеспечении выгодной отдачи для своих владельцев или акционеров, важно также соблюдение интересов других инвесторов - заимодателей, рабочей силы, правительства и общества в целом. При инвестировании капитала очень важное место занимает вопрос информационного обеспечения. Требуемая информация для принятия решений по инвестиционным проектам, в частности, зависит от того, какие финансовые цели преследует компания: