Управленческое консультирование в России

       В целом сектор консалтинговых услуг  развивается опережающими по сравнению  с другими отраслями мировой  экономики темпами. Согласно вышеуказанному обследованию общемирового рынка консалтинга  ежегодный прирост объема продаж консалтинговых услуг в 1996-2000 гг. составил 15%. С одной стороны, будет развиваться диверсификация типов услуг, а с другой – будет нарастать тенденция к осуществлению комплексных консалтинговых проектов, в ходе которых предоставляются услуги различных типов и направлений. С точки зрения методов консалтинг в XXI в. Будет интерактивным, т.е. объединяющим экспертное, процессное и обучающее консультирование либо в лице одного консультанта, либо в форме консультационной команды.

       Особенно  быстрое развитие консалтинговых услуг  ожидается в странах Центральной  и Восточной Европы, СНГ и Китае. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай. 

3. Современные темпы развития консалтинга

     Приблизительные оценки числа фирм в мире (без  учета России), специализирующихся в области управленческого консалтинга, дают цифру порядка 1720. При этом на долю США приходится около 49% всего  мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. В последнее десятилетие  рынок консалтинговых услуг является одним из самых быстро развивающихся  рынков в мире. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем  темпы развития рынков наукоемкой продукции  и потребительских услуг¹². В 1993 г. в США было около 50 тыс. консультантов по управлению, получивших за свои услуги 17 млрд. долл. В 10 ведущих американских консалтинговых фирмах было занято 45 тыс. консультантов, и они заработали за год 8,2 млрд. долл¹³. В 1996 г. оборот этих десяти фирм возрос до 20 млрд. долл., а платежеспособный спрос американского рынка консалтинговых услуг превысил 40 млрд. долл. В 1990 г. в Западной Европе работало 43 тыс. консультантов по управлению, экономике и финансам, объем предоставленных ими услуг составлял около 5 млрд. долл., а в 1995 г. только в Германии насчитывалось 44,2 тыс. консультантов. Объем предоставляемых ими услуг только в этой стране достиг 9,7 млрд. долл. В Великобритании за последние годы численность консультантов по управлению также возросла в несколько раз. Выработка на одного консультанта (оплата одного консультанта), по данным ФЕАКО, в 1996 г. составила: в Германии — 219,4 тыс. долл.; в Швейцарии — 206,8 тыс.; в Дании — 180,1 тыс.; в Венгрии — 43,3 тыс. долл¹⁴.

     Даже  в периоды спада общей деловой  активности консалтинг не просто умудряется выжить, но и развивается. Дополнительным свидетельством этого является растущая в это время потребность консалтинговых фирм, как в специалистах, так  и в обслуживающем персонале.

     В консалтинге, как и в любой  другой сфере бизнеса, есть крупные, средние и мелкие фирмы. По численности  специалистов и объему годового оборота  услуг 40 фирм из общего числа 1720 фирм можно  считать крупными, порядка 180 фирм —  средними, а 1500 фирм — мелкими. При  этом 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66%, 180 средних фирм — 25%, 1500 мелких фирм — 9% мирового рынка  консалтинговых услуг. Крупная фирма  имеет в составе персонала  от 300 до 30 тыс. профессионалов и годовой  доход от 68 млн. до 3 млрд. долл. В средней  фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долл. Мелкие фирмы — это  фирмы, в которых занято в среднем 4 профессиональных консультанта и  годовой доход составляет не более 0,5 млн. долл. Подавляющее большинство  всех консультационных фирм являются очень небольшими, зачастую состоящими всего из одного человека компаниями. Однако, несмотря на то, что большинство  консалтинговых фирм мелкие, основная масса всех консультантов трудится в крупных фирмах. В США, например, около ³/₄ всех консультантов работает в компаниях с численностью персонала более 100 человек¹⁵. На долю таких компаний приходится ³/₄ общего дохода, получаемого в этой отрасли в США.

     Широкое распространение консалтинга привело  к тому, что в США в 1970-е гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. Рост числа  консультантов привел к тому, что  в 1980-е гг. появился даже термин «консультантовооруженность»  который определяется отношением общего числа жителей страны к числу  консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек; в США — 4,5 тыс.; в странах Западной Европы — 12,5 тыс.; в развивающихся странах — 250-300 человек¹⁶.

     Характерной особенностью развития управленческого  консалтинга начиная со второй половины 1960-х гг. стало, как уже отмечалось, активное внедрение в отрасль  крупнейших аудиторских фирм. Число  наиболее крупных и представительных из них по мере гигантских слияний  последовательно сужалась до «большой восьмерки» в начале 1980-х гг., «шестерки» в начале 1990-х и «пятерки» и  даже «четверки» в наши дни. До недавнего  времени к «большой пятерке» относили Pricewaterhouse Coopers (PwQ («ПрайсУотерхаус-Куперз»), Ernst & Young («Эрнст энд Янг»), KPMG («КПМГ»), Deloitte & Touche («Делойт энд Туш»), Arthur Andersen («Артур Андерсен»)¹⁷.

     Настоящий переворот в структуре и доходности консалтингового бизнеса, начавшийся примерно с конца 1980-х гг., был  во многом связан с широким распространением так называемых интегрированных  информационных систем класса управления ресурсами предприятия. В отличие  от традиционных учетно-бухгалтерских  программных пакетов эти системы  дали техническую возможность эффективно управлять всеми ресурсами крупных  компаний — производственными, финансовыми  и людскими — на интегрированной основе и обеспечивать полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности. Учитывая то, что эти системы базируются на новых управленческих стандартах и принципах, процесс их внедрения предполагает серьезную реорганизацию практически всех основных бизнес-процессов компании. Необходима также определенная адаптация самого программного обеспечения к индивидуальным особенностям предприятий — объектов внедрения. Сложность этих задач с необходимостью требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям.

     Результатом этого явилось формирование целого направления информационно-управленческого  консалтинга¹⁸. Это направление оказало стимулирующее воздействие на развитие мировой консалтинговой индустрии в целом. Наиболее подготовленной для разработки вновь открытого направления консалтинга оказалась все та же «большая пятерка» (тогда еще «шестерка»), которая обладала квалифицированными специалистами и опытом в области операционного управленческого консультирования и информационных технологий (на базе внедрения учетно-бухгалтерских систем). Именно в это время доходы лидеров «большой пятерки» от управленческого консалтинга начали быстро сближаться по объему с доходами от традиционно доминировавшего аудита. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний «большой четверки». Так, например, доходы фирмы Ernst & Young от этого рода деятельности в 1998 г. выросли до 4 млрд. долл. — на 33%, а у крупнейшей компании Pricewaterhouse Coopers рост выручки от услуг по управленческому консультированию составил 41,5% (до 4 млрд. долл.)¹⁹.

     Помимо  специализации в направлениях консалтинга  существует целый ряд фирм, которые ориентируются на клиентов из определенных отраслей. Примером может служить крупная международная консалтинговая компания SH&E (Simat Helliesen & Eichner — «Симат Хеллисен энд Эйчнер»), имеющая ряд проектов в странах СНГ²⁰. Она специализируется исключительно на авиапредприятиях. Консалтинг в области авиабизнеса является основным видом деятельности и ряда небольших региональных фирм, таких, как английская Atlas Project Management («Атлас проджект менеджмент») и российско-ирландская Avia International Ltd («Авиа интернэшнл лимитед»), большинство клиентов которых — авиапредприятия бывших союзных республик. Высокая доходность информационно-управленческого консалтинга не могла остаться незамеченной. И вскоре среди основных участников этого рынка появилась новая группа компаний, выросших на базе крупнейших производителей компьютерной техники и системных интеграторов. Занимаясь первоначально лишь поставками компьютеров, серверов, сетевого оборудования, многие компании стали все яснее понимать, что куда более высокую прибыль обеспечивают полномасштабные проекты системной интеграции, в рамках которых информационно-управленческий консалтинг является ключевым компонентом. Это привело к тому, что такие известные корпорации, как IBM («Ай-Би-Эм»), EDS («Электроник дэйта системз»), CSC («Компьютер сайенс корпорейшн») и ряд других, начали постепенно делать все больший акцент не на традиционном решении проблем из области информационных технологий, а на использовании информационных технологий для решения бизнес-проблем своих клиентов²¹.

     Активность  аудиторских фирм в сфере консалтинга, а затем и поставщиков компьютерного  оборудования привела к тенденции  включать в ее рамки всю деятельность новых участников независимо от ее характера. Однако объем и значение деятельности этих фирм вряд ли можно считать достаточным основанием для отнесения всех производимых операций к разряду консалтинга. Управленческий консалтинг является лишь одним из четырех основных (наряду с аудитом, налоговым и юридическим консультированием, услугами в области корпоративных финансов) функциональным направлением деятельности любой из фирм «большой четверки». Равным образом ведущие фирмы в сфере информационных интегральных систем, придавая большое значение управленческому консультированию, отнюдь не собираются сворачивать свои традиционные направления работы. Это приводит к тому, что границы сферы управленческого консалтинга часто проходят не между фирмами, а внутри них. Тем самым выделение управленческого консультирования из общей массы других услуг (в том числе консультационного типа), оказываемых участниками этого бизнеса представляется наиболее корректным путем определения границ этой отрасли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА  ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА В РОССИИ 

     2.1. Консалтинг в России

     Как и любое понятие, относящееся  к сфере бизнеса, рынок консалтинговых услуг в России имеет свою специфику. В России и в странах с развитой рыночной экономикой консультационные услуги являются одним из важнейших  элементов, поддерживающих на высоком  уровне функционирование ее инфраструктуры.

     Во  времена централизованно планируемой  экономики консультационные услуги, конечно, существовали, но с современными консалтинговыми услугами их роднит, только наличие «заказчика и исполнителя»²².

     Предпосылки для возникновения консалтинга  – наличие рыночной экономики, частного бизнеса и независимых экспертов²³. Именно поэтому отправной точкой развития рынка консалтинговых услуг в России принято считать начало 90-х годов, как и многое другое, так или иначе связанное с частным бизнесом²⁴. Цивилизованный облик рынок консалтинговых услуг приобрел несколько позже.

     Тем не менее, предпосылки были созданы, стал появляться частный бизнес, совершенно разнообразного уровня и направлений. Самыми популярными видами консалтинговых услуг того времени можно назвать  налоговый и юридический. Небольшие  фирмы, в штате которых могло  насчитываться два-три человека, предоставляли консультации в области  налогообложения и его оптимизации, регистрацией фирм в зонах с особым льготным налоговым режимом, вексельных схем и пр. Клиентов эти фирмы  находили непосредственно рядом  с налоговыми инспекциями, где, десять лет назад можно было приобрести литературу о том, как легально можно уменьшить налоговые отчисления²⁵.

     Основным  источником кадров для рынка консалтинговых услуг в ту пору стали научно-исследовательские  институты и высшие учебные заведения. Переход на фактическое самообеспечение  подтолкнул специалистов покинуть свое место работы и заняться предоставлением  частных услуг, которые в большинстве  случаев проходили в форме  тренингов и семинаров. При этом независимые консультанты, в силу повышения отдачи от своих услуг  и в случаях больших и трудоемких проектов, старались поддерживать связь друг с другом²⁶. Эти союзы часто выливались в создание совместного бизнеса, который имел явные преимущества перед индивидуальными консультантами в силу более широкого спектра оказываемых услуг.

     Несмотря  на появление частного бизнеса, который, безусловно, хотел развиваться, и  консультантов, способных помочь осуществить  это развитие с наименьшими потерями, качественно-высокого спроса на данный вид услуг все же не было. Из основных причин, по которым бизнес не желал  обращаться к консультантам, можно  обозначить две.

     К первой можно отнести отсутствие или недостаток самих консультантов  в таких сферах как маркетинг, финансы, менеджмент.

     Вторая  причина, самая распространенная - искреннее  непонимание смысла консультационных услуг. Зачем платить кому-то за то, что знаешь или можешь узнать самостоятельно²⁷. Этому факту есть довольно простое объяснение. На западе собственник старается вести свой бизнес согласно выработанной стратегии, отклонение от которой нежелательно. В России ведение бизнеса в ту пору можно сравнить с дрейфом в открытом море²⁸. Цель ясна – рост, но что нужно делать для этого, кроме как работать еще больше, понимали далеко не все. Иными словами, бизнесмен предпочитал действовать исключительно своим умом, опираясь на внутреннее чутье и интуицию²⁹. Справедливости ради можно отметить, что такая стратегия, в отсутствие жесткой конкурентной среды, могла и периодически приводила к положительному результату.

     Общее у двух приведенных в пример причин – отсутствие элементарной культуры ведения бизнеса, принципами которой  успешно пользовались в странах  с развитой рыночной экономикой.

     Однако  бизнес в России продолжал эволюционировать, а в месте с ним качественно  изменялся и рынок консалтинговых услуг. Он становился более понятным, прозрачным и более профессиональным. Ужесточение конкурентной среды, приход на российский рынок крупных западных игроков и экспансия отечественных  компаний на зарубежные рынки подняли  российскую экономику и частный  бизнес на новый уровень.