Стратегическое планирование

2 - кесте - Рейтинг белгіленуі бойынша (%,S&P, 1982-2002) корпоративті эмитенттердің орта-статистикалық дефот мүмкіндігі 

    Банк  тұтынушы рыногі 2005 жылы $27 млрд асты, алдымыздағы 3-5 жылда 50 млрд жетеді деп күтілуде. Тұтынушы рыногі қарқынды түрде жедел дамуы көптеген компания басшыларының өз өнімдері сапасы мен көлеміндамыту мен қолданыстағы стратегияның адекваттылығын дамытуды қайта қарастыруда (жылдармен берілген).

    Халықаралық Қаржы Институттарымен қатынастары негізінде синдакаттық займдар алуды Қазақстандық банктер әдетке айналдырды. Өткен жылы ЕДБ алғашқы үштігі синдакаттық займдарды LIBOR + 0.65% және LIBOR + 1.5% аралығында ала алды.ЕДБ екінші эшелоны тек LIBOR + 2-2,5% пайыздық қойылыммен ала алды. Сонымен қатар несие пайыз қойылымы тек банктің рейтингіне ғана емес оның несиелік тарихына да байланысты, банк шетел займдарын жиі алған сайын және өз міндеттемелерін уақытылы орындаған сайын пайыз қойылымы төмендей бермек.  Шетел капиталы қымбаттауы тенденциясына қарамастан банктер қарыз алуды жалғастыруда.

    Тартылған соңғы синдикаттық займды Каспий Банкі импорт-экспорттық операцияларды  қаржыландыруға жібермекші.  Алматыда 13 Март күні «Каспий Банкі» АҚ шетел  синдикаттық банктерімен 130 млн АҚШ  долларына синдикаттық займ тарту туралы келісім шартқа қол қойылды.

    «Каспий Банкі» АҚ басқа жүргізуші мүшелері ING Bank N.V. (Голландия), Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG (Германия) и Bank Austria Creditanstalt AG (Австрия).  Барлық қатысушылар саны 33 АҚШ, Еуропа мен Азия банктері.Қол қойылған документ бойынша, заем көлемі $ 130 млн бір жылға берілді және сондай уақытқа пролонгация құқымен берілді. Пайыздық қойылым LIBOR+1,75  пайызды құрады. Бұл пайыздық қойылым өткен жылдық екі рет займ алу есебінен LIBOR+2,75 пайыздан 1,75 ке дейін түсті.   8-суретте Каспий Банкінің Халықаралық Қаржы Институттарымен қатынастарын көрсетіледі. Каспий Банкі саудалық көмек бағдарламасымен, синдикаттық займдармен, Бидай Квитанциялық бағдарламасымен, қарыздық ноталармен және ислам даму банкі несие линиясымен жұмыс істеуде. [16] 

    8 - сурет - Каспий Банкі презентицаясынан алынған 
 

     Банк міндеттемелері 2005 жылы 1 шілдеде 208,5 млрд. тенгені құрады. Мұндай жетістіктерге мемлекеттің  банктік жүйесінің даму қарқынынан банктің даму қарқынының жоғары болуы нәтижесінде қол жеткізілді. Мемлекеттің банк жүйесінің активтерінің орташа жылдық өсімі 1,5% құраса, Каспий Банкінің даму қарқыны – 2,3%.  

    9 - сурет - Банк жүйесінің сызбасы 

    Банктің несие қоржыны 2002 жылдың басымен салыстырғанда 7 млрд. тенгеден 10 есе өсіп, 69,494 млрд. тенгеге жетті (төмендегі кестеде жақын бәсекелестермен салыстыру көрсетілген). 

    10 - сурет - Банктің несие қоржыны 

    Каспий  Банкі консолидирленген бухгалтерлік балансы халықаралық стандарттарға  сай орындалған, алайда аудиттік компаниялар  тексерістен өткізбеген және олардың  ішкі табиғатына сай кейбір өзгертулер соңғы жылдық есепте орындалуы тиіс. Осыған қарамастан, Fitch  осы көрсеткіштерге сенімділік артуда.

    3 Банк секторындығы  стратегиялық жоспарлау  жүйесі

    3.1 Бенчмаркинг пен  SWOT-талдау 

          Стратегиялық талдаудың  әдістемелік негізі болып осы  концепцияларды іске асыратын және стратегиялық басқару тәжірибесінде қолданылатын әдістемелік құралдар кешені табылады. Стратегиялық талдаудың әдістемелік базасының негізгі құрама бөліктері ұсынылады:

    - М.Портердің бәсекелестік талдауының моделі;

    - бенчмаркетинг немесе бенчмаркинг;

    - SWOT-талдау.

    Республиканың коммерциялық банктер қызметінде бенчмаркинг қалай қолданылатынын көрейік.

    Көптеген  шетел компаниялары үшін бенчмаркетинг  жаңа болып табалмайды, себебі ол бәсекелестік талдау рамкаларында жүзеге асырылады. Бірақ отандық тәжірибеде бенчмаркетингті  қолдануды нарықтағы ұзақ мерзімді жайына кепіл беру үшін бірінші дәрежелі кәсіпорындармен салыстыруда жұмыстың стратегиясы мен мақсаттарын бағалау тәсілі ретінде қарастыру керек.

    Біздің  ойымызша, егер банк коммерциялық кәсіпорын  болса, онда сәтті стратегияны құру үшін бенчмаркетингті қолдану тәжірибесін банкке де қолдануға болады, және де басты назар мына сұрақтарға аударылу керек:

    -бәсекелестік шыңында қай банк тұр;

    -неге меншікті банк ең күшті емес;

    -ең күшті болу үшін банкте не өзгертіліп немесе сақталу керек;

    -күштілердің күштісі болу үшін лайықты стратегияны қалай енгізу керек?

    Бұдан басқа, бенчмаркетингті жүзеге асыру  кезінде қызметкерлер түрлі бөлімшелердің  өкілдерінен тұратын командаларда жұмыс істеу керек. Қызметкерлер мен ұйым қызметтерін маңызды  құраушылар ол құндылықты құруға бағытталған жоспарлау, және де клиенттермен жұмыс істеу, технология, банктік қызметтің мәдениеті саласында жете білушілік [25].

    Берілген  тематика бойынша әдебиеттерді зерттеп, біз мынадай қорытындыға келдік, C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata сияқты мамандардың көп бөлігінің ойы бойынша, бенчмаркетинг ол басқа кәсіпкерлік қызмет салаларымен салыстырғанда өз фирмасының әлсіз жақтарын анықтағаннан кейін басқа сәтті дұрыс істеп жатқан кәсіпорындардың басқару тәсілдерін алу дегенді білдіреді

    Біз банктегі бенчмаркетингті маркетингтік зерттеу бағыты сияқты қарастыруды  ұсынамыз. Тиімділікті анықтай отырып,  тәжірибені ауыстыру және оны зерттеу  пайдалылығы бар екенін ұмытпау  керек.

    Бенчмаркетинг пайдасы өзінің банкінде басқа банктік  емес салалардың ең жақсы тәсілдері мен технологияларын енгізу мен зерттеу кезінде өндірістік және маркетингтік функциялар аса басқарылатын болып кететінінен көрінеді. Бұл жоғары үнемділікпен пайдалы кәсіпкерлікке, пайдалы бәсекелестікті құруға және клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға алып келе алады. Солай бенчмаркетинг басқалар бізден жақсы не жасайтынын, олардың жұмыс тәсілдерін зерттеу, жетілдіру және қолдануын табу өнері.

    Республиканың нақты коммерциялық банктерінде  бенчмаркетингті қолдану үлгілерін қарастырайық [26].

    Сәтті стратегиясы бар банктер.

    «Банк Центр Кредит» ААҚ әмбебап  банк сияқты қалыптасты, және басқа  банктер сияқты қосылу және жұту процесінен өтті.

    Банктің тұрақтылығы мен сенімділігін растайтын  ол Банк Центр Кредит Қазақстанның он ірі банктеріне кіруі. 1 желтоқсан 2002 жыл бойынша банктің 19 филиалы және 61 есеп-айырысу бөлімшелері бар.

    Банк  Центр Кредиттің таза пайдасы 2002 жылы 2,4 есе өсіп, 659 млн.теңге болды. Жарғылық капитал 3,1 млрд.тенге. Меншікті капитал 67 пайызға өсті және 6,2 млрд.теңге құрды

    «Банк Центр Кредит» ААҚ-ның басшылығының негізгі міндеттері – қызметтің  стратегиялық жоспарлауын ұйымдастыру  және жүзеге асыру, банктің даму бағдарламаларын  жасау, оларды талдау; банк активтерін олардың өтімділігін қамтамасыз етуді және банк пайдалылығын жоғарлатуды басқару; ресурс тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін меншіктік, тартылған және заемдық қаражатты басқару. Сондықтан, республиканың бүкіл банктік жүйесінің активтерінің 5 пайызын ала отырып, банкке қаржылық-тұрақты банк ретінде позциясын нығайту керек, меншік капитал жеткіліктілігін қамтамасыз ету, халықаралық есеп-қисап жүйесінде банк қатысуын кеңейту және жетілдіру керек; ірі корпоративті клиенттердің салыстырмалы салмағын көбейту; экономика салаларын жеткілікті несиелеу [27].

    Бенчмаркетингті қолданудың басты мысалдарының бірі ол қазіргі кезде көптеген банктер «Быстрые переводы «Western Union» сияқты банктік өнімді ұсына бастады. Өз кезегінде бұны ең бірінші болып «Банк Центр Кредит» ААҚ ұсынды [28].

    «АТФ  Банк» ААҚ 9 жыл ішінде әмбебап банк сияқты қалыптасты, ол банктік қызметтің барлық түрлерін белсенді дамытып жатыр, оның ішінде борыштық қаржыландыру, экспорттық-импорттық операцияларды қаржыландыру, валюталық нарықта және мемлекеттік құнды қағазадар нарығындағы дилинг,  банкноталық операциялар, несиелік карточкалармен операциялар клирингі және кастодиальды қызмет.

    Қазіргі кезде АТФ Банк қызметтерінің кең спектрін ұсынып отыр. Банк жергілікті және шетел валютасында несиелік қызмет көрсетеді, салымдарды қабылдайды, төлемдер жүргізеді, валютаны айырбастайды, несиелік карточкалар бойынша қызмет көрсетеді және де басқа банктік қызметтерді көрсетеді. АТФ Банк мемлекеттік бағалы қағаздар нарығының алғашқы дилер және инвестор түрінде белсенді қатысушысы болып табылады. Ұлттық қор нарығының даму өлшемі бойынша корпоративті құнды қағаздар нарығында брокерлік қызметтерді ұсынуға дайындалып жатыр. Қазіргі кезеңде банк кастодиальды қызметтерді ұсынып жатыр, ұллтық және халықаралық инвесторлар үшін.

    Бүгін банк банктік секторда мықты позицияға  ие. Оның стратегиясының негізі болып инновациялық жобалардың динамикалық дамуы және іске асырылуы табылады. Екінші деңгейлі банктерді талдау АТФ Банк активтер мөлшері бойынша республикада төртінші банк және капитализация бойынша ірі банктер ондығына кіретінін көрсетті. 01.10.2002 жылға АТФ Банк активтері 47 млрд. 333,5 млн.теңге, ал капитал – 5 млрд. 185,5 млн.теңге құрды . Үшінші квартал бойынша банктің таза табысы 781,8 млн.теңге, яғни бірінші кварталға қарағанда 2,3 есе өсті [29].

    Банктік қызмет нарығында өскен бәсекелестік банк менеджментін стратегиялық басқару мен жоспарлауды ары қарай қолдану керектігіне әкеледі. Алдыңғы жылдары «АТФ Банк» ААҚ қырғыздық «Энергобанктің» акция пакетінің 53% иеленуге келісім жасады. Қырғызстанда казақстандық «Казкоммерцбанк» ААҚ және «Темірбанк» ААҚ бар. Қазақстандық банктік капиталдың қырғыздық экономикаға интеграциялану процесі Қазақстан Республикасының банктік жүйесінің имиджін нығайтуға ыңғайлы болды.

    Нарықтық  жағдайлар жиі өзгеріп тұрады. Коммерциялық банктің стратегиялық маркетингтік жоспарларында өзінің міндеттері, нақтылы шаралары бар әлеуметтік бағдарламаларды құру керек [30].

    Көптеген  коммерциялық банктер үшін «Қазақстан Халық Банкі» ААҚ-ның жұмыс тәжірибесі қызықты болып келеді. Банктің  капитализациясының негізгі әдісі – оның жекешелендірілуі. Стратегиялық мақсаттар негізінде бизнесті диверсификациялау бойынша НБК қаржылық холдингті құру жолы бойынша келе жатыр. Ұсынылған банктік қызметті басқарудың әдістері арқылы НБК-ның әлсіз жақтарын көрейік: үлкен филиалды желіні қолдауға шығындар; түрлі қызметтерді атқаруға байланысты операцияның едәуір санының аз қайтарылымы, себебі көптеген географиялық пунктілерде халыққа арналған банктік қызмет көрсету нарығында жалғыз болуы; аз рентабельді филиалдардың болуы; жеткіліксіз оперативтілік.