Сетевое управление как эффективная форма организации продвижения современных технологий и стандартов обслуживания в индустрии гостепри

                    включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах и на Интернет-сайтах.

Сервис в сетевых гостиницах также подчинен идее детального следования общепринятым стандартам. Корпорации предписывают сотрудникам называть гостя по имени минимум дважды, запрещают общаться с клиентами сидя, накладывают табу на ношение аксессуаров. Корпоративные требования образуют внушительный талмуд, который должен усвоить на тренингах каждый новый сотрудник. А чтобы все выполнялось «по образу и подобию», за менеджмент отвечают западные специалисты - «выходцы» из других отелей.

Нарушителей выявляют инспектора, с определенной периодичностью приезжающие в отель инкогнито. На практике это происходит так: проверяющий живет 5-7 дней и пользуется абсолютно всеми услугами, заявленными в перечне: прачечной, химчисткой, рум-сервисом, хаускипингом и т.д. По итогам отелю выставляется оценка по балльной системе. Это очень полезная операция: руководители получают информацию о недочетах, которые не были заметны.

Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайнем случае. Почти всегда клиенту предлагаются специальные тарифы: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет - тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.

Таким образом, данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

2.4.           Формы вхождения в  гостиничные цепи.

Способы сотрудничества между отелем и гостиничной цепочкой могут быть достаточно разнообразны, но сводятся в основном к следующим формам взаимоотношений:

o                   консорциумы;

o                   партнерство;

o                   аренда;

o                   управление по франшизе;

o                   контракт на управление;

o                   синдицирование.

Консорциумы
         С целью обслуживания независимых отелей в США появились  специальные организации – объединения независимых отелей. Некоторые из них достигли большого успеха  и роста ( Quality Courts, Best Western, Best Eastern, Master Hosts). Через эти организации независимый отель мог получить преимущества от рекламы, сходные с преимуществами цепей.

Независимые отели и национальные цепи  присоединяются к  этим маркетинговым группам, что бы распространять свое имя и сервис. Эти организации называются добровольными цепями – ассоциациями.  Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных  менеджеров управлять своими отелями по контракту.  Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга  для увеличения доходности своих предприятий.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно  - полный консорциум, маркетинговые  консорциумы,  консорциумы  системы бронирования и направленные консорциумы.

1)  Полные               консорциумы обеспечивают не только общее  маркетинговое  исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок.

2) Маркетинговые консорциумы  обеспечивают  маркетинговые исследования. Примером может служить консорциум Small Luxury Hotels of the World.

3) Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных  бесплатных телефонных линиях, например Utell.

4) Направленные консорциумы представляют собой объединение  отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например JAL World.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Сами консорциумы не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов  в других консорциумах с помощью  специальных условий  в соглашении о членстве.

Консорциумы  помогают  отелям внедряться на новые рынки.  Без участия в консорциумах  они не  смогли  бы это осилить.  Но главная заслуга консорциумов  в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.              

Партнерство
         Другой формой управления предприятием является партнерство.  В основе этой формы управления лежит объединение финансовых средств индивидуального владельца  с известным гостиничным оператором. Согласно этому физическое лицо, желающее, например, войти в мотельный бизнес, вносит половину стоимости мотеля. Физическое лицо получает жалованье  как управляющий и, кроме того, прибыль от операций предприятия делилась поровну между ними и компанией. Впервые эту форму управления применила американская гостиничная компания Travelodge ( теперь это часть компании Forte Hotels and Motels), а потому расширила              опыт извлечения выгоды из партнерского соглашения.

Аренда
            Аренда (лизинг) стала популярной в 1950-е и 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя и реже, чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и сетевой компании выйти на рынок или расширить на нем своё присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговорённый процент (обычно от 20 до 50%) с валовых поступлений от продаж. Практикуется широко в развивающихся странах, где правительства сдают государственные отели в аренду известным на мировом рынке компаниям. Например: международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико).  Желая подтолкнуть развитие национального туризма (название солидной фирмы с большим опытом работы в бизнесе на фасаде одной из гостиниц в столице всегда производит благоприятное впечатление), правительство Пуэрто-Рико сдало Hotel Caribe в аренду Hilton на льготных условиях: две трети от прибыли плюс оплата арендатором маркетинговых расходов.

Существует вероятность, что при нехватке капитала на нынешнем денежном рынке аренда снова может стать популярной формой ведения бизнеса. А для рынков, где наблюдается хроническая низкая инвестиционная активность (в частности страны бывшего СССР) аренда может занимать серьезный объем (сектор) гостиничного бизнеса.

Франчайзинг

1960-е годы часто относятся к золотому веку франчайзинга в индустрии гостеприимства. Франчайзинг заключается в следующем: развитая компания или личный разработчик финансирует  и строит отель. И вместо того чтобы управлять им как независимым, заключает   франчайзинговое соглашение с компанией отелей.

Управление по франшизе  является  комбинацией независимого управления и по контракту, когда владелец гостиницы оставляет за собой управление и право хозяйственной деятельности, но осуществляет её в строгом соответствии с методами и технологическими требованиями выбранной гостиничной цепи. Окончательное решение о заключении или расторжении контракта по франшизе принадлежит гостиничной компании, которая внимательно следит за соответствием качества приема и обслуживания в гостинице своим стандартам.

На основе контракта управления по франшизе гостиница получает название гостиничной цепи, товарный знак, право пользования всей рекламной атрибутикой, включается в систему маркетинга и бронирования по всему миру, получает поддержку по подготовке кадров, технологии организации приема и обслуживания, установке вычислительной техники, снабжения и т.п.

Крупнейшие франчайзинговые компании мира: Choice Hotels International, Holiday Inn Worldwide, Promus Company, Forte Hotels, Hospitality International, Carlson Hospitality, Sheraton Hotels, Hilton Hotels.

Большинство разработчиков выбирают Франчайзинг из за большого количества преимуществ. В соответствии с условиями соглашения разработчик платит за использование имени компании отелей, соглашается следовать её деловым образцам и поддерживать её стандарты в отеле. Взамен разработчик получает значительные преимущества, которые включают:

- имидж и репутацию франчайзинга;

- систему резервирования цепи;

- более легко получаемое финансирование;

- обучение персонала;

- техническое руководство в покупках, в дизайне интерьера, архитектурном планировании.

Существует четыре типа платежей франчайзеру:

- начальная франчайзинговая плата;

- периодические отчисления;

- оплата расходов на рекламу и маркетинг;

- оплата расходов на резервирование.

Франчайзинговое предприятие может создать риск для имени и репутации франчайзера. Кроме всего прочего, франчайзер не может обеспечить тот же самый уровень контроля над франчайзинговым предприятием, как над своим собственным. Но этот риск компенсируется рядом преимуществ.

Во-первых, франчайзер получает недорогой путь для развития гостиничных компаний, так как основатель строит гостиницу на свои собственные деньги и также ответственен за оперативную стоимость. Второе – франчайзеры могут использовать франчайзерное предприятие  как заказные агентства для гостиниц компании. И третье – имя большой компании отелей стоит денег, и франшизные компании их заплатят, что бы стать частью компании с репутацией.

При всех своих выгодах Франчайзинг чреват двумя проблемами: 1) как владельцу лицензии поддерживать стандарты качества и 2)как избежать финансового подвоха со стороны тех, кто купил право пользоваться лицензией.  Только в последнее время франчайзинговые контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню обслуживания гостей.

Управление по контракту

По контракту на управление владелец гостиницы поручает её управление гостиничным компаниям, как правило, управляющим гостиничным предприятием по цепочке по всему миру: Holiday Inn, Hilton, Inter Continental, Hyatt, Marriott, Sheraton  и многим другим. Важнейшим условием заключения контракта на управление является соответствие гостиницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью контракта на управление является и передача владельцам права хозяйственной деятельности по гостинице непосредственно гостиничной компании.

При заключении контракта на управление гостиничная компания включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей своё имя и подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кадров и передачу современных технологий обслуживания, международный маркетинг и бронирование для обеспечения её успешной деятельности.

Благодаря широкому распространению контрактного метода управления в 1970-е годы гостиничная индустрия пережила настоящий бум. Своей популярностью у гостиничных корпораций этот метод обязан тому, что требует очень незначительного авансового финансирования, а часто обходится и без него. Так, в мире распространена практика, когда даже если корпорация и принимает участие в строительстве отеля, то в последующем собственность продаётся страховой или какой-либо иной инвестиционной компании. В качестве примера можно привести строительство в Калифорнии компанией Marriot Hotel отеля La Jolla. Отель обошёлся в $34 млн после чего был продан страховой компании Paine Webber за $52 млн. Корпорация Marriot Hotel получила и существенную прибыль и контракт на управление отелем на ближайшие 10 лет.

Управленческие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, не желающими или не умеющими управлять ею. Что же касается управленческих структур, то у них есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, необходимый кадровый потенциал.

Самая заметная отличительная черта контрактов на управление -увеличения числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долевое участие, но они не хотят делить контрольные функции с другими акционерами. В этих случаях стороны вынуждены искать компромиссные решения.

По данным  опросов, владельцы  отелей  больше  всего  ценят  в управляющих компаниях следующие черты:

•                 опыт и надежность; 

•                 умение составлять отчёты;

•                 умение обращаться с клиентами и управлять персоналом;

•                 владение успешными  стратегиями  по повышению доходности;

•                 неоднократно доказанную способность добиваться строгих операционных
стандартов, заданных клиентом.

Привлекательность соглашений на управление гостиницами заключается в том, что правительства ряда государств, особенно азиатских, предусмотрели специальные налоговые льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостиницами, которые на 8 – 10% выше среднемировых, - вторая причина привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно часто осуществляющая управление гостиницей корпорация получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от общей прибыли  подопечного гостиничного объекта.

Управляющая компания – это организация, нанятая собственниками отеля для управления этими отелями. Инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.

Использование цепи управленческого контракта достигает многие цели, которые достигались так же и франчайзингом. Однако существует некоторое отличие. При помощи управленческого контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля и ответственна за каждодневные операции; Франчайзинг такой контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен большой управленческий профессиональный персонал. С управленческим контрактом он нужен.

Гостиничные компании (владельцы) все чаще делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, поскольку в этом случае кроме более высоких стандартов качества, меньше капитала оказывается связанным на управление, чем при варианте чистого владения собственностью. Это в свою очередь позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.

Синдицирование.
Популярной формой финансирования строительства отелей было и остается синдицирование. Это привлечение капитала инвесторов, которые могут быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех людей, которые управляют отелями. Как правило, коллективное соглашение позволяет привлечь более крупные инвестиции и оперировать с более крупными предприятиями, что частично объясняется тем, что риск в этом случае распределяется между участниками синдиката.