Культура ресторанного сервиса

Для оценки конкурентоспособности  услуги можно пользоваться различными методами. Наиболее распространенным является следующий: разработать список главных оценочных показателей, выставить бальные оценки показателей  по определенной шкале, а затем суммировать  эти оценки. Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге.

Более корректно ранжировать показатели и их бальные оценки по степени  значимости. Для этого можно воспользоваться  следующим выражением:

где К₀- обобщенная бальная оценка,

К_i- бальная оценка i- го показателя,

a_i- коэффициент значимости i -показателя.

Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов.

Наиболее точная оценка конкурентоспособности  услуг может быть получена с помощью  методов инженерного прогнозирования.

Такая оценка осуществляется в несколько  этапов.

1 этап. Формулировка требований  потребителя к услуге и определение  перечня показателей, подлежащих  оценке.

2 этап. Ранжирование показателей. 

Выстраивается ранжированная оценка показателей по степени значимости показателей с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат  может быть получен в случае использования  в качестве экспертов потребителей целевого рынка.

3 этап. Оценка выбранных показателей. 

Оценка осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг или  по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками – баллами.

4 этап. Выбор «эталона» для сравнения. 

Базой для сравнения – «эталоном» может служить набор показателей  по любой из сравниваемых услуг и  предприятий. Например, в качестве «эталона»  могут служить показатели конкурентоспособности  услуг предприятия, выполняющего оценку.

5 этап. Сравнение показателей. 

Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей  конкурентов с аналогичным «эталонным»  показателем. Итоговые характеристики таких сравнений – индексы  отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Индексы могут быть больше или меньше 1 и являются безмерной величиной:

6 этап. Определение обобщающего  показателя конкурентоспособности.

Безразмерная величина индекса  позволяет исчислить обобщающий (интегральный) индекс конкурентоспособности  по каждой конкурирующей услуге или  по предприятию – конкуренту. Наибольший индекс конкуренции будет соответствовать  наиболее конкурентоспособному объекту.[16; С. 227]

Индекс конкуренции не может  использоваться в качестве абсолютного  значения, но полностью пригоден при  поиске сравнительных характеристик.

Итак, данный метод обладает следующими преимуществами. Во- первых, он позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности.

Во-вторых, он снижает уровень использования  условных количественных оценок, так  как многие показатели измеряются прямым методом. Он дает возможность выявить лучшие и худшие предприятия с позиции требований потребителей и тем самым помогает потребителям в компетентном выборе исполнителям в компетентном выборе исполнителя услуги. Данный метод дает возможность произвести  самооценку предприятий с целью определения резервов улучшения качества обслуживания. И наконец, дает возможность использовать информацию, полученную от потребителей, что является залогом успеха деятельности предприятия на товарном рынке. 

  3.2. Пути решения проблем качественного обслуживания в ресторане 

«Аквариум»

Качественное  обслуживание в первую очередь это  мудрая и прибыльная стратегия, поскольку  позволяет не только привлекать все  больше новых клиентов, но и эффективнее  работать с существующими, предотвращать их уход и меньше зависеть от ценовой конкуренции. Кроме того, высокий уровень сервиса позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением допущенных ранее ошибок. Качественное обслуживание способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей сотрудников компании работать на высшем уровне, способствующей выявлению и вознаграждению подобной инициативы.

Параллельно с разработкой стандартов, важно особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив  профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Условно говоря, научить, эффективнее вступать в контакт, брать заказ, ходить с подносом, во время менять пепельницы и т.д. А  также развивать умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность  в себе и участие.

Четко и подробно объяснять администраторам, хостесс, официантам, барменам, что они должны делать, чтобы улучшить качество сервиса. Отработать  в тренинге все возможные ситуации. Если просто выдать разнарядку "Обслуживать надо лучше" - сами понимаете, ничего не изменится. Объясните персоналу, что если вдруг, какая-то проблема, то решать ее нужно так, чтобы остался доволен клиент ресторана, а не управляющий заведения. Как не парадоксально это звучит, но дайте каждому сотруднику право нарушать правила, чтобы сразу и на месте, без промедлений и проволочек, без такого ненужного и несвоевременного "пойду спрошу у…" он мог удовлетворить жалобу посетителя. Вам и только вам решать, сколько свободы выделить на каждую обслуживающую зал единицу, но я рекомендую не скупиться, ясно объяснив, какие вероятные решения вы бы сами приняли в разных нештатных ситуациях. Так как предприятие питания немыслимо без сервиса, научите весь персонал компании уважать тех, кто работает в зале. Это необходимо, потому что в любом трудовом коллективе есть и будет иерархическая лестница, официанты на ней неизменно оказываются в самом низу. Постарайтесь данный факт нивелировать, в конце концов, ведь именно официанты являются передаточным звеном хрустящих купюр от гостей до бухгалтерии заведения.

Когда нужно задать новый курс на повышение качества сервиса приверженность и участие руководства становятся особенно важными. Понимаю, что вам не очень хочется надевать официантскую форму, но это самый лучший способ сделать сервис в заведении именно таким, каким он, по вашему, должен быть. Один рабочий день, проведенный вами в зале, способен сотворить с персоналом контактной зоны настоящие чудеса, да и с точки зрения улучшения микроклимата рабочей группы это очень благоприятно. (Опять же, какой хороший информационный повод донести до ваших потенциальных гостей, как важно для вас, чтобы им в вашем кафе или ресторане было уютно и комфортно.) К слову, культуру обслуживания, которой в большинстве заведений все еще недостает, можно определить как общий настрой на предоставление качественного сервиса. В этом определении должен слышаться отчетливый акцент на слове "общий" - то есть, не только персонала контактной зоны, но и ваш. По крайней мере, так должно быть на предприятии, которое стремится обрасти постоянной аудиторией.

Все признают, что гости оставляют  в заведении свои деньги, - собственно, именно ради этих денег и строится ресторанный бизнес. И все согласны, что для этого им мало предоставить вкусное блюдо и удобный столик с креслом, их надо обслужить, причем так, чтобы они получили удовлетворение. Для этого, в свою очередь, с ними нужно обращаться сообразно их желаниям, а вопросы, просьбы и претензии  разрешать максимально быстро, точно  и комфортно. Именно такое отношение  к гостям подводит нас к тому, что в успешном заведении качественный сервис должен стать философией, если не религией.

Чтобы программа обслуживания гостей не забуксовала, регулярно обучаем, проверяем и перепроверяем весь персонал контактной зоны. А также  выделять, поощрять, вознаграждать  официантов и прочих, предоставляющий  безукоризненный сервис. Менеджмент, как наемный, так и владельцы  предприятия должны всеми своими поступками демонстрировать непоколебимую  веру в важность повышения уровня обслуживания. Когда руководство  ежедневно и словом, и делом  доказывает приверженность сервису, в  заведении возникает некая прочная  отлаженная система, облегчающая понимание  и вообще внутреннюю коммуникацию. Если задуматься, станет очевидным, что  данный аспект может стать сильнейшим мотиваторов против текучести персонала в пользу повышения его лояльности интересам компании.

В заключении  главы хочется отметить что, применение внутренних PR-технологий, ориентированных  на распространение корпоративной информации. Всевозможные "ящики жалоб", "доски объявлений", закрытые для посторонних странички на сайте ресторана, какие-то иные средства - все это способствует обмену коммуникативными посланиями гораздо лучше, чем обычные слова. С помощью внутреннего PR также проще и эффективнее донести до "низов" отношение менеджмента к обслуживанию. Именно отношение, а не мнение, которое, как известно, всегда будет одним: "Обслуживать гостей вы должны хорошо". К мнению наши официанты давно уже ни к чему особенно не прислушиваются. Им нужны примеры, факты и абсолютная вера в то, что к себе вы предъявляете в плане повышения качества сервиса точно такие же требования, как и к ним. 

Квалифицированный менеджер лично  должен обеспечить, чтобы работники  его ресторана не только обслуживали  гостей, но и формировали дружественные  взаимоотношения с ними. При найме  на работу следует обращать внимание на такие качества потенциальных  служащих, как искренняя заинтересованность в каждом клиенте и готовность сделать гостям три особенных  “подарка”, позволяющих сделать  посещение ресторана запоминающимся и сформировать лояльность клиентов: обращение по имени, рекомендации и  подбадривание. 

Обращение по имени. Это одно из наиболее эффективных средств, позволяющих  снискать благосклонность гостей и  сформировать возвратный бизнес. Людям  приятно, когда к ним обращаются по именам, это помогает им чувствовать  себя значительнее. 

Обращаться к гостям по имени  следует начинать сразу, как только гость переступил порог ресторана. Эта важная часть взаимоотношений  с клиентами может проявляться  в различных формах. В некоторых  ресторанах гостей лично приветствует менеджер. Если это не представляется возможным, помочь клиентам почувствовать  дружеское расположение и представить  им официанта может хостес. Если возможно, официанта нужно ознакомить с именами гостей до их прибытия. В процессе обслуживания официант должен обращаться к клиентам по именам как можно чаще. 

Рекомендации. Рекомендации являются важной составной частью работы официанта  и тоже помогают сформировать возвратный бизнес. Хорошие рекомендации определяются знанием блюд, а также методов  обслуживания. Официанты должны быть полностью информированы о каждом блюде, содержащемся в меню, и с  готовностью отвечать, когда гости  обращаются за советом. К сожалению, многие официанты недостаточно хорошо подготовлены в этой сфере. На вопрос о том, что хорошего есть в меню, они уклончиво отвечают: “Все”, а если гость продолжает настойчиво спрашивать об их личных предпочтениях, говорят фразы типа: “Все блюда хороши. Мне нравится все”. 

Подобные ответы не помогают гостям и не увеличивают сумму счета, поэтому очень важно, чтобы официанты  знали все ингредиенты каждого  блюда, методы приготовления, а также  примерное время, необходимое для  приготовления блюда. Кроме того, официант обязан лично попробовать  все ресторанные блюда, чтобы  иметь возможность ответить на вопросы  об ароматах, вкусе, остроте, консистенции и т.д. Для достижения лучших результатов  работники ресторана должны время  от времени обедать в ресторанах конкурентов. В этом случае они смогут лично убедиться, в чем состоит  разница между, например, луковым  супом по-французски, предлагаемым конкурентом, и аналогичным блюдом собственного ресторана. 

Если официанты хорошо подготовлены и обладают обширным знанием кухни  своего предприятия, для них не составит труда помочь клиентам ресторана  выбрать блюда и сделать заказ, что в свою очередь поможет  сформировать доверие гостей. 

Подбадривание. Подбодрить клиентов означает дать им возможность почувствовать  себя как дома. Официанты могут  сделать необходимые выводы из беседы с посетителями или из собственных  наблюдений, а затем персонифицировать  обслуживание в соответствии с потребностями  каждого гостя. У людей на отдыхе, например, есть время поговорить с  официантом, попробовать различные  блюда, засидеться за едой, требующей  достаточно большого времени для  приготовления, и насладиться десертом. Бизнесмен, напротив, захочет сделать  заказ немедленно и наверняка  предпочтет блюда, которые можно  приготовить быстро. Гости, вовлеченные  в оживленную беседу между собой, предпочтут, чтобы их не беспокоили. В этом случае официант должен просто принять заказ и появляться перед  такими клиентами как можно реже.