Факторы, влияющие на формирование той или иной стратегии организации

   К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения.

   Внутренние  стратегии в большей степени  связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы  в соответствие с изменениями  во внешней среде и подробно рассматриваются  в литературе по операционному менеджменту.

   Ко  второму виду относятся следующие  стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

   Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней  сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Раздел 3. Факторы,

   влияющие  на формирование стратегии фирмы

 

   Стратегическое  планирование, как одна из важнейших  составляющих стратегического менеджмента, подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного анализа и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

   На  формирование стратегии компании оказывают  влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический  характер для каждой отрасли и  компании и всегда изменяется во времени.

   Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам¹, формирующим стратегии, можно отнести следующие: 1) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; 2) привлекательность отрасли и условия конкуренции; 3) специфические рыночные возможности и угрозы; 4) сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности; 5) личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров; 6) ценности и культура компании.

 
 
 

   Рисунок 3.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

   В н е ш н и е                        ф а к т о р ы 

   

 
 
 

   

 

   

   

 

          

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В н у т  р е н н и е                                  ф а к т о р ы     

 
 

     На  примере организации ООО «Стройконтинент» (место нахождения: РТ. Г.Зеленодольск) рассмотрим факторы, влияющие на формирование стратегии данной организации. Основной целью общества является получение прибыли от всех видов деятельности и использование её в интересах учредителей и работников предприятия, для развития производства и решения социальных задач, более полное удовлетворение на этой основе потребностей покупателей в качественных лакокрасочных материалах. Предприятие производит и реализует оптом и мелким оптом лакокрасочные материалы населению и другим предприятиям.

     Также для достижения своих целей фирма  осуществляет следующие виды деятельности: 1) производство продукции производственного и технического назначения и товаров народного и потребления; 2) прокат и лизинг различного оборудования; 3) ремонт, проверка и обслуживание строительной техники; 4) коммерческо-посреднические и другие информационные услуги.

В данной организации старший менеджер ведет  контроль и анализ за внешними факторами окружающей среды. В конце каждого месяца старший менеджер составляет диаграмму по влиянию факторов внешней среды, делает он это для того чтобы, к концу следующего месяца сделать процентное соотношение более стабильным и схожим с диаграммой наибольшей прибыли и выбрать на кокой фактор стоит обратить большее внимание в этом месяце. Старший менеджер оценивает влияние факторов внешней среды, Когда любой из факторов внешней среды начинает влиять больше, (потребителей, конкурентов, законов, поставщиков и т.д.) процент повышается, если влияет меньше, (становиться меньше потребителей конкурентов и т.д.) процент снижается. При малейшем снижении или повышении % любого фактора у фирмы снижается прибыль.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Раздел  4. Практическое задание

     2 вариант

     4.1. Задание 1

     Муниципальное учреждение дополнительного образования  детей спортивного профиля Детско–юношеская спортивная школа№5 («Дельфин») Зеленодольского  муниципального района РТ.

     Вид деятельности: образовательное учреждение дополнительного образования детей; по виду – детско-юношеская спортивная школа.

     Миссия  организации: воспитание свободного, творчески мыслящего, образованного человека, уверенного в себе, открытого людям, умеющего быть счастливым в жизни и успешным в деятельности.

     Стратегическое  видение: формирование положительной мотивации, направленной на занятия физическими упражнениями и различными видами спорта.

     Краткосрочные цели: 1) провести первенство МУ «ДЮСШ№5» по классическим шахматам; 2) продолжить совместную работу по здоровьесберегающим технологиям в рамках: «УДО – ОШ», «УДО – УДО», «УДО – детский дом»; «УДО – дети с ограниченными физическими способностями»; 3) разработать и утвердить календарные планы спортивно-массовых мероприятий; 4) организовать внутри- и межгрупповые соревнования по плаванию,  первенства и квалификационные испытания по шахматам; 5) составить расписания учебно-тренировочных занятий.

Долгосрочные  цели: 1) внедрение и использование новых информационных технологий; 2) совершенствование методик; 3) пополнение имеющихся тематических папок-копилок и создание новых: современные требования к программам и учебным планам дополнительного образования детей; конструирование задач учебного занятия; 4) обеспеченность учебно-техническим оборудованием и спортивным инвентарем.

 

4.2. Задание 2

Вопрос 1: Как вы считаете, изменила ли "Сирс…" свою миссию?

Ответ 1: Мое мнение что корпорация «Сирс, Робак энд Компани» не изменяла свою миссию, а начала правильно её реализовывать. То есть компания пересмотрела методы достижения результата, рассмотрела новые пути развития бизнеса, что привело к диверсификации деятельности компании.

Вопрос 2: Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

Ответ 2: У каждого члена комитета компании «Сирс…» различные ценности, то есть между ними происходит конкуренция, а если она есть то и имеется процесс. То есть сотрудники, руководство, которое до этого момента могла отчасти принимать какие то решения самостоятельно, теперь должны были действовать согласованно и в команде определять дальнейшую ветвь развития.

Вопрос 3: Каковы, по мнению руководства "Сирс…" сильные стороны  компании, и как  они были использованы в окончательном  решении?

Ответ 3: Сильными сторонами компании являются репутация, маркетинг и финансовая помощь. С помощью репутации компания стала конкурентно способным; финансовая мощь помогла компании приобрести «Сирс Файненшл Нетуорк», то есть это финансовая сеть «Сирс…».

Вопрос 4: Какой тип стратегической альтернативы был  использован?

Ответ 4: Мое мнение, что компанией был использован тип стратегической альтернативы роста. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. В нашем случае компания «Сирс…» начала «шевелиться» быстрее, расширять свою деятельность и двигаться в другие быстроразвивающиеся отрасли. Компания изменила свой спектр услуг и вид деятельности, приобрела банковскою компанию и.т.д.

 

Вопрос 5: Насколько правильными  были решения руководства  при разработке плана  выхода фирмы из кризиса? Охарактеризуйте сильные и слабые, на ваш взгляд, решения и действия.

Ответ 5: Мое мнение, что компания «Сирс…» приняла правильное решение. Если бы компания не приняла ни какого решения, то она бы потеряла бы свой сегмент потребителей на рынке. Компания правильно использовала свои сильные стороны и вывела фирму в новые развивающие отрасли, что позволило вывести компанию из кризиса.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.3. Задание 3

     Изучив  литературу по применению матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), выполните  по вариантам следующее задание.

     Используя матрицу БКГ, сформировать продуктовую  стратегию предприятия.

     Таблица 4.3.1. характеристика портфеля предложений  предприятий