Технология проведения реструктуризации

Каждое  предприятие имеет определенную систему целей,  которые возникают как отражение целей различных групп:

•  собственников  предприятия;

• сотрудников  предприятия;

• покупателей;

•  деловых  партнеров; общества в целом.

  Если  миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей  (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу;  они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.  Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем,  определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях,  пренебрегая долгосрочными.

  Третий этап антикризисного стратегического планирования -формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.  На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии,  оценка и контроль результатов. 
 
 

3. Программы реструктуризации  предприятия.

Реструктуризация  представляет собой комплексный  процесс. Предприятия во всех странах  вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося  экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны  других предприятий. В результате такой  непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический  рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия  новой компании, ориентирующейся  на потребности рынка и приносящей прибыль.  
 

   Реструктуризация предприятия включает ряд определенных изменений, необходимость, приоритетность и стадии каждого из которых мы поможем вам определить и сформулировать в ходе данной программы.  
  Программа «Реструктуризация предприятия» рассчитана на менеджеров высшего звена, руководителей направлений, кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности - на специалистов, которые обладают полномочиями и способностью внедрять изменения. Мы приглашаем к участию в программе менеджеров, курирующих на своих предприятиях маркетинг, финансы и персонал.  
 
Цель программы:

• обеспечить глубокое понимание интересов, движущих сил и механизмов функционирования компании;
• развить навыки анализа конкретных бизнес-проблем и принятия деловых решений;
• подготовить команду из числа специалистов, способных разработать и внедрить на своем предприятии план реструктуризации и финансового оздоровления.

После прохождения  программы Вы будете способны эффективно решать следующие задачи:

• оптимизировать стратегическое и финансовое управление предприятием;
• усовершенствовать организационную структуру предприятия;
• усовершенствовать систему управления персоналом.

Реструктуризация  промышленного предприятия - на примере Волгоградского тракторного завода.

  ОАО "Волгоградский тракторный завод" - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году.

  Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ.

  К 2001 году предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз.

В тот  момент предприятие столкнулось  со следующими проблемами:

1. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:
• Низкой загрузкой производственных мощностей:
• в тракторном и военном производстве - 30-35%
• в литейном и кузнечном производстве - 11-12%
• Избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.
• Значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры
2. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

  Существующая структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см.рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

   Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Задачи  реструктуризации:

• Формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции
• Снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия.
• Организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов.
• Формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.

Основным  принципом реструктуризации стал переход  от административно -технологической к бизнес ориентированной системе управления Предприятием.

Проведение  реструктуризации.

Руководством  предприятия была разработана концепция  реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

I. Формирование программы  реструктуризации:

• Диагностика, рыночная стратегия.
• Описание этапов изменений и реализуемых задач.
• Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы  реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

• Организация дочерних предприятий.
• Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий

• Перевод персонала.
• Передача оборотных активов.
• Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

• Децентрализация функций управления ДП.
• Формирование механизмов взаимодействия между ДП.
• Формирование систем управления ДП.

 
 
 
 
 

Технология  проведения реструктуризации.

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.
2. На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.
3. Организационно-правовая форма и структура управления предприятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.
4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

   Все предлагаемые меры, как известно, делятся  на первоочередные (оперативные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть программа оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расходной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов. Сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

      Проект  сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

• неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад — использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
• разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;
• постоянные меры: повышение эффективности работы — повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

 

Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:

• проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия  проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются  относительно самостоятельные сферы  деятельности, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раздельных балансов по подразделениям;

• проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;
• проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;
• проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

• проект создания эффективной  системы  стратегического  и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются  мероприятия по всему комплексу  маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникационная и каналы распределения.

Совершенствуются  системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

• проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;
• проект по созданию информационной системы.