Технология проведения реструктуризации

  Искусство управления, данное природой  и приобретенное  в процессе специальной  подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.

  Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

  Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

  Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

  Лидерство. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь в виду, что лидерство - это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.

  Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

  Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управлении и в разработке специальных программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

  Человеческий фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

  Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов. 

2. Разработка антикризисной  стратегии организации.

  В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса,  выделяются те компоненты,  которые имеют значение для организации,  осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации,  необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

•  анализ макросреды,  который условно  можно разделить на четыре

сектора: политическое окружение, экономическое  окружение, социальное

окружение, технологическое окружение;

•  анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим:

покупатели,  поставщики,  конкуренты внутри отрасли,  потенциальные

новые конкуренты, товары-заменители.

  Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -реалистического описания того, какие тенденции могут проявляться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды,  которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия(оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы,  неподвластные контролю со стороны предприятия,  в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду,  менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей,  которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

  Анализ состояния предприятия,  находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того,  каким предприятие должно стать в будущем,  менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия,  тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.  Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того,  и другого.  Анализируя стратегию предприятия,  менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1.  Эффективность текущей стратегии.  Нужно попытаться определить,  во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых,  функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли,  размер кредита, объем продаж  (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось,  самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ. Сила предприятия -  это то,  в чем оно преуспело:  навыки,  опыт работы,  ресурсы,  достижения  (совершенная технология,  лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т. д.). Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии.  В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон,  которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия.  Для этого оцениваются все возможности отрасли,  которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия,  и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие.  Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия,  но и указывают,  какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия,  его возможностей и угроз,  а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов.  В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».

    Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.  Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того,  на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.  Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости,  поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.  Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен,  но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия.  Кроме того,  необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности,  наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна.  Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара,  финансовое положение,  технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем,  вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные,  полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1.  Стратегические показатели деятельности предприятия

  а)  доля на рынке; 

  б)  объем продаж:  (уменьшается; увеличивается);

  в)  размер прибыли; 

  г)  доходность акций; 

  д)  другое.

  2.  Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и

возможности.

  3.  Конкурентные переменные

 а) качество/характеристики товара;

 б)  репутация/имидж; 

 в)  производственные возможности; 

 г) технологические навыки; 200

 д) сбытовая сеть;

 е) маркетинг;

 ё)  финансовое положение;

 ж) издержки по сравнению с конкурентами;

 з)  другое.

4.  Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

  Без четкой формулировки проблем,  вызвавших кризис на предприятии,  нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений,  либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

  Второй этап стратегического антикризисного планирования -корректировка миссии и системы целей предприятия.  Менеджер, координирующий политику предприятия,  оказавшегося в кризисной ситуации,  должен сконцентрировать всю информацию,  полученную во время проведения стратегического анализа,  и решить,  сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.  Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1)  провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

•   способы выхода на рынок; 201

• технологии, которые будет использовать предприятие;

•  политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет  сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу.  Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов,  которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды,  которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.