Задачи управления персоналом

Он указывал, что после удовлетворения очередной  потребности ее 
влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того, 
чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал 
влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность 
более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в со 
обществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. Какая-то потребность доминирует, но деятельность стимулируется не только 
ею (рис. 3). « 
 

    Потребности  в                      самовыражении  

5-я стадия       (реализация 

       заложенных 

      способностей) 

 Потребности 

.           в признании 

4-я стадия          (например, власть, 

         право принимать решения)       Приобретенные

         потребности

           Социальные потребности 

3-я стадия               (в контактах) (принятие 

            определенной    группой, любовь)     

 
2-я стадия                              Потребности     в безопасности 

 
.      Физиологические потребности  Врожденные

1-я стадия      (питание, квартира, одежда и др.)  потребности

 
Рис. 3, Иерархия потребностей по Маслоу 

Теория  ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатам.

Указанная теория включает три главные переменные:

1. ожидание ("затраты труда" —> "результат");
2. валентность ("результат" —> "вознаграждение");
3. инструментальность ("исполнение" —> "результат").

Ожидание - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание варьируется от 0 до 1.

Если  у человека нет определенного  представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание равно 0, а если он уверен в сроках ее продолжительности, то 1.

Например, студент начал писать дипломную  работу за 6 месяцев до ее защиты. Он располагает достаточными знаниями и материалами. Ожидание, что он успеет закончить работу в срок, будет высоким, близким к 1.

Валентность - сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности.

За любой  достигнутый результат человек  хочет получить определенное вознаграждение. Студент заинтересован в защите дипломной работы, так как он хочет получить диплом об окончании высшего учебного заведения, позволяющий найти высокооплачиваемую работу.

Инструментальность - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями. 

Теория  подкрепления базируется на том принципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Стимулирование  по принципу "кнута и пряника" представляет собой намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для стимулирования сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла.

Теория  справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Надо объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

В некоторых  организациях эту проблему пытаются решить за счет сохранения сумм выплат в тайне (обезличенная форма выдачи денег), что трудно сделать технически. Кроме того, это заставляет людей подозревать

несправедливость  даже там, где ее нет, а также теряется положительное мотивационное воздействие  роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.

Модель  Портера-Лоулера представляет собой  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. 
 

 
 
 
Привлечение персонала  вне рамок предприятия

Преимущества        Недостатки

• Более   широкие   возможности •  Более высокие затраты на при- 
  выбора влечение персонала
• Новые импульсы для предпри- •   Большая  доля  привлекаемых  со 
  ятия стороны способствует росту теку-
• Человеку со стороны легче  до-       чести

биться признания •   Высокая  степень  риска  испыта-

• Прием   на  работу  непосредст-       тельного срока

венным образом  покрывает по- •   Отсутствие знаний о производст- 
требность в персонале ве (необходимое введение в курс

дела требует  затрат времени)

• Блокирование возможностей слу 
  жебного роста
• Более высокая оплата по сравне 
  нию с внутризаводским  привле-

   чением 

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий. 
 

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого.

Власть  - возможность влиять на поведение других лиц. Обычно выделяют пять основных форм власти. Рассмотрим их.

1. Власть, основанная на принуждении. Эта форма власти приводит к определенному результату. Вместе с тем она не способствует полному раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не 
   всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные 
   данные и т.д.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее 
   эффективная. Однако возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо 
   знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности 
   подчиненных носят уникальный характер (для некоторых наибольшей 
   ценностью являются деньги, для других продвижение по службе и т.д.).
3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на 
   должность, т.е.    выполняет рекомендации начальника, потому что так 
   принято.
4. Экспертная власть (или власть примера). В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру 
   ценность знаний руководителя, так как верит в него.
5. Власть, основанная на харизме. Харизма -   это власть, построенная не 
   на логике, не на традиции, а на силе личных качеств и способностей ли 
   дера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что

чувствует к нему влечение. В этом случае предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, поэтому так называемая теория Великих людей не нашла практического подтверждения.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория X" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория  X

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работу.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием 
   для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает от 
   ветственности.

Теория  У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда - 
   результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда  на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

 

Рис. 5. Стили руководства

Тип 1.1- руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Однако может иметь место в тех случаях, когда руководитель ждет увольнения (в случае закрытия предприятия, ухода на пенсию и т.п.).

Тип 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Он не принимает во внимание ничего, что связано с работником (его потребности, физическое самочувствие и т.д.). Руководитель осуществляет регулярный и детализированный контроль. Принимает решения единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения перспективы. Этот стиль руководства может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедствия), в армии, на начальных стадиях развития производства. Он может быть эффективным также в группах, состоящих из сотрудников, имеющих различный уровень образования.

Тип 1.9 - либеральный или пассивный стиль  руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Он предоставляет подчиненным полную свободу. Этот стиль управления может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах, состоящих из работников, имеющих приблизительно одинаковый уровень образования. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным.

Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они  видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками. В литературе есть рекомендации по определению стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных.

Выделяют  следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости. Он означает, что подчиненные не способны 
   выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. Соответствующий стиль руководства называется "приказание".
2. Уровень зрелости от низкого до среднего. Подчиненные еще не способны, но уже хотят взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий этому уровню зрелости называется "внушение". Здесь 
   требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, а также проявлять снисходительность в отношении возможного сопротивления.
3. Уровень зрелости от среднего до высокого. Подчиненные способны, но 
   не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства подразумевает совместное обсуждение и называется "участие".
4. Высокий уровень зрелости подчиненных. Они способны и хотят принять ответственность за поставленную задачу. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль получил название "делегирование".

 

Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот  персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей  квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой."