Виды и формы профессионального обучения

14. Обучение на курсах  и самообразование.

15. Выполнение пециальных проектов, важных для организации и себя.

16. Участие в ассоциациях,  профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях.

17. Написание книг, статей.

18. Обучение других.

19. Словершенствование физического идуховного здоровья.

20. Развитие способности  правильно всоспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя.

21. Выработка способности  идти на компромисс.

22. Формирование способностей  общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки  других.

23. Участие в групповом  обучении.

На идее самосовершенствования  основывается форма обучения коучинг

(тренерство, наставничесво). Его главная задача- помочь руководителям и специалистам находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфике ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов. Коучинг представляетсобой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы. Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых зависит процветание организации.

К видам профессионального  обучения работников можно отнести: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Рассмотрим их подробнее.

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное и  экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших  профессии, приобретение имм знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности. По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользутся всеми правами рабоников, и на них в полнм обьеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых  профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами , выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит  из следующих стадий:

– изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих  оно занимает 2-3 дня;

– обучение и закрепление  новых способов выполнения операций;

– приобретение навыков  работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие  переподготовку, значительно быстрее  усваивают необходимые навыки, чем  вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше. У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание  и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Для этого создаются различные  целевые курсы, школы передовых  приемов, а вне организации - специальные  институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может  осуществляться и стажировкой.

Потребность организации  в повышении квалификации сотрудников  обусловлена:

– непрерывными изменениямив ее внешней и внутренней среде;

– усложнением процесса производства и управления;

– освоением новых видов  и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным  на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. по месту осуществления:

- внутреннюю (в рамках организации - как на рабочем месте, так и на курсах);

- внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. по степени организованности:

- организованную

- неорганизованную (самообразование).

3. по ориентации:

- профессионально ориентированную;

- проблемно ориентированную (по потребности);

- поведенчески ориентированную (на отработку своего поведения).

4. по типу программ:

- основанную на стандартных программах;

- основанную на специальных программах;

5. по типу обучающихся:

- предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);

- предназначенную для всего персонала.

Преимущества повышения  квалификации как способа развития раьотников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Этапы планирования повышения  квалификации:

– выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении  квалификации, факторов, которые на нее влияют;

– определение основных требований к исполнителям (необходимых  в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так  и с коллегами);

– анализ существующих навыков, знаний и установок работников;

– построение профиля имеющейся  квалификации;

– сравнение профилей необходимой  и имеющейся квалификации, определение  расхождений, потребности в ее повышении  и приоротетов в этой области.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным  либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального  мастерства, подготовке к работе в  условиях коллективных форм организации  труда, а также по совмещаемым  профессиям.

1.4.1 Развитие персонала  на стадии формирования 

Основная задача - поиск  товара, который может найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник средств для существования организации. В связи с тем, что молодая организация не обладает достаточными средствами возникает другая задача -- поиск способов привлечения посторонних средств (инвесторов). Для этого организация должна показать свои потенциальные возможности и привлекательность своих предложений, обосновать свои инвестиции и вероятность возврата денежных средств. Чтобы правильно сформулировать представления о стратегии и этапах развития организации руководитель должен представить инвесторам проект бизнес-плана. В решении задач данного периода необходимо привлечение персонала, способного выполнить намеченный план.

Основные задачаи по управлению персоналом на данном этапе:

1. подготовка организационного  проекта -- проектирование организационой структуры, расчет потребностей в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, разработка стимулирования труда;

2. формирование кадрового  состава -- анализ деятельности и формирование критериев отбора, определение сегмента рынка рабочей силы из которого целесообразно проводить набор;

3. разработка системы  и принципов кадровой работы -- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Так как организация находится  на стадии формирования и не обладает достаточными средствами, на развитие персонала денежных средств может  и не хватить. Поэтому организации выгодно принять на работу персонал, который в какой-либо степени компетентен в тех или иных вопросах или имеет опыт в работе.

1.4.2 Развитие персонала  на стадии стабилизации 

Кажется, что именно этот период является самым спокойным  для фирмы -- есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть. Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии -- не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов -- остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, -- и мотивацию персонала. 
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры -- аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, -- выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению). 
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения -- готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру -- персонал необходимо включить в инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. 
Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу -- это уровень ориентации организации на изменения. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала. 
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании :

· гибкость организационной  структуры -- наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, ликвидация лишних звеньев управления;

· принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, -- ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

· ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики , -- непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности  персонала:

· аналитичность сознания -- способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах, выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

· диалогичность сознания -- способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях -- требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным

2) изменение в индивидуальных  установках (отношение каждого к  тому, что и как надо делать) требует более длительного времени  и больших затрат, поэтому необходимо  создать условия для того, чтобы  человек принял необходимость  изменения ;

3) изменение в индивидуальном  поведении -- должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе -- человек должен получить положительный опыт нового поведения. 
4) изменение в групповом поведении -- наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты  на проведение изменений, то всегда дешевле  поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты  на изменения требуют единовременного  вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку  технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может  эффективно функционировать), изменения  необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надо построить процесс  подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

· Подведение итогов и восхваление  прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных  фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять  оставляемые позади ценности.

· Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая  нововведения.

· Создание преемственности  между прошлым и будущим. Все  значительные изменения встречают  активное сопротивление, поэтому следует  мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит  свое существование в новой форме.

1.4.3 Развитие персонала  на стадии кризиса 

В случае если организация  не смогла подготовиться к новому этапу развития (не был найден новый  товар, не подготовлены новые возможности  на рынке сбыта, не были привлечены новые инвесторы, партнеры, клиенты  и т.д.), т. е. организация перестала  быть конкурентноспособной, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал. В этом случае организация переходит на стадию кризиса.Часто ситуация кризиса приводит к банкротству.  
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах развития. Существует несколько таких вариантов:

продажа предприятия -- полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

· введение внешнего управления -- приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

· поиск инвестиций под  конкретный проект, вложение средств -- перестройка производства без смены руководителя.

Как правило, на стадии кризиса  сумма кредиторской задолженности  предприятия превышает сумму  всех активов и дебиторской задолженности. Предприятие не может отвечать по своим обязательствам. На этой стадии руководителя волнует более глобальные проблемы: рассчитаться с кредиторами, восстановить платежеспособность и  т.п., которые могут повлечь за собой сокращение кадров из-за нехватки денежных средств. Поэтому развитие персонала не будет иметь смысла. Если будет принято решение перейти  на другой рынок и поменять род  деятельности, т.е. организация переходит  на новый этап своего развития, на первоначальную стадию -- стадию формирования, то выгоднее будет нанять персонал с квалификацией, соответствующей данной отрасли.