Управление карьерой на примере ОАО "Газпром"

Япония отличается от других стран и, очень вероятно, будет отличаться в будущем качеством управленческого образования, которое состоит в следующем:

1.   Невысокая престижность научных степеней. Решающую роль в определении перспектив карьеры играет то, какой университет и факультет заканчивает человек. Они считают, что назначение университетов состоит в развитии всесторонней личности, а ответственность за обучение их выпускников специализированному производству лежит на работодателе.

2.   Формальное управленческое образование отсутствует, в то время как в Америке, Великобритании, Франции и других странах наблюдается увеличение школ управления.

3.   Японский бизнес с его сильной тягой к гармонии отдает предпочтение так называемым руководителям-самоучкам, а не напористым профессионалам.

Кроме традиционных систем управления (американской и японской), определенный интерес представляют и новые концепции управления персоналом, которые появляются за границей в последнее время. Одна из них опыт самостоятельного выбора карьеры в британской корпорации «British Petroleum Exploration» (ВРЕ).

«British Petroleum» учла опыт других организаций во всем мире, отказавшись от многих централизованных бюрократических методов в пользу предоставления сотрудникам возможности определять самим свое будущее в организации[10]. Теперь работники могут воспользоваться четырехфазной программой развития карьеры: самооценка, постановка цели, планирование карьеры и стадия осуществления. Программа обеспечивает работникам открытую двустороннюю коммуникацию с их руководителями на всех четырех стадиях. Для того чтобы поддержать новый дух открытости и доверия, программа развития карьеры носит добровольный характер. Работники используют ее для повышения квалификации и результативности работы. Кроме того, они используют планы развития, чтобы быть в организации в более выгодном свете.

Несмотря на все многообразие современных подходов к управлению карьерой в разных странах, их объединяет применение консультирования в процессе разработки и реализации карьерных стратегий. Консультирование применяется двух видов: формальное и неформальное[11].

При неформальном консультировании работников оцениваются их способности и потребности. Эта процедура может целиком отвечать интересам персонала, так как это важный фактор определения эффективности карьеры.

Консультирование по вопросам карьеры с помощью инспекторов включает оценку работы субъекта, при этом рассматривается возможность его дальнейшего карьерного продвижения в этой организации. Инспекторы могут предоставить консультацию об организационных потребностях и возможностях не только в границах определенных подразделений, но и всей организации. Поскольку непосредственные руководители обычно располагают ограниченной информацией о всей организации, на предприятиях часто прибегают к более формальным и систематизированным методам консультирования[12].

Для формального и систематизированного консультирования используются биржи работы, центры самоаттестации и центры создания карьеры. Наибольшее внимание отводится подготовке менеджеров и кандидатов в менеджеры «высшего звена» или «быстрого продвижения». Женщины и молодые работники все чаще становятся объектами этих программ. Принятие программ создания карьеры для женщин и молодых работников демонстрирует желание организации перейти к конкретным действиям.

Невозможно обеспечить всем сотрудникам быстрое продвижение по служебной лестнице, однако организация заинтересована в том, чтобы предоставить все возможности роста. Большинство работников достигают границ возможного иерархического роста в организации, поскольку количество имеющихся вакансий отстает от количества претендентов, а по мере уплотнения организации этот разрыв неуклонно увеличивается. Однако, многие, так и не достигают предела своего развития в отношении квалификационного уровня и способности лучше выполнять свои непосредственные обязанности. На решение этих проблем и ориентировано консультирование по вопросам карьеры. Независимо от метода, основным элементом его успеха является степень удовлетворения потребностей индивидов и организации[13].

Важное значение в формировании и управлении карьерным развитием работника имеют мотивационные аспекты. Здесь необходимо присутствие как внутренних, так и внешних факторов, которые побуждают в индивиде энтузиазм и настойчивость при выполнении определенных действий.

Поведение человека определяется безграничным количеством мотивов («мотив» - фр. - побудительная причина) Все мотивы подразделяют на внутренние, рожденные определенным отношением человека к своей деятельности (любовь к своему делу, стремление к творчеству) и внешние, связанные с влиянием определенных факторов внешней среды[14].. Внешние мотивы - это стимулы, которые подразделяются на экономические (материальные - деньги, социальные пакеты, льготы) и моральные (социальные - уважение, слава, почет), а также психологические и нравственные.

В основе мотивов лежат потребности человека во всем их многообразии и индивидуальности, которые в конечном счете и руководят поведением человека[15]. При этом процесс мотивации расчленяется на три элемента:

1.   Удовлетворение физиологических, материальных, духовных потребностей личности.

2.   Целеустремленность поведения, то есть действия, направленные на удовлетворение потребностей.

3.   Вознаграждение (обратная связь - получаемое вознаграждение определяет принятие поведения, как допустимость и целесообразность его повторения в будущем)[16].

Получаемое в результате удовлетворения потребностей вознаграждение делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставленные индивиду другими людьми, организацией.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить. Поэтому индивид, его работодатели и общество в целом реально заинтересованы в результативности процесса удовлетворения существующих потребностей его членов.

Структура потребностей отдельной личности способна варьироваться на протяжении разных периодов ее жизни. При этом, чем ниже уровень базовых потребностей, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

При рассмотрении потребностей человека на разных этапах карьеры можно выделить шесть групп моральных и физиологических потребностей, соответствующих шести этапам карьеры, требующие детального рассмотрения (Приложение 2)[17].

Понятие этапов карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни, поэтому здесь существует логическая взаимосвязь и взаимозависимость.

В целом взаимосвязь структуры потребностей человека, целей жизни и карьеры проиллюстрирована на рисунке 1.

Рис.1 Взаимосвязь карьеры и жизненных целей человека

Интерес к карьере определяется жизненной целью, а также способами ее мотивации на различных иерархических уровнях. Современный практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые делятся на две группы. Содержательные теории (теории потребностей) стараются определить потребности людей и их целей, а также выяснить причины многовариантности поведения человека.

Процессуальные теории направлены на поиск ответов относительно возникновения того или другого типа поведения, а также его движущих сил[18].

Данные теории уделяют большое внимание вопросам принятия решений о выбираемом способе действия при достижении определенной цели.

Процессуальные теории мотивации - это мотивации, которые возникают в процессе трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации исследуют побудительные мотивы к работе путем изучения внутреннего содержания человека, и соответственно, его потребностей.

Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, если люди верят, что их усилие обязательно разрешит им достичь цели и приведет к получению соответствующего результата (материального, морального). Мотивация слабеет, если вероятность успеха или ценность соответствующего вознаграждения оценивается людьми не высоко.

Таким образом, рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

-                на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

-                интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой.

РАЗДЕЛ II. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АЛГОРИТМА ПЛАНИРОВАНИЯ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКОВ В ОАО «ГАЗПРОМ»

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

Масштабы деятельности ОАО «Газпром» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них – «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей». Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД»[19].

Основная цель «Газпрома» - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

      Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

      Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

      Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

      Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

      Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

      Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

      Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

Кадровая политика ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве[20].

Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на российском рынке труда заметно обостряется. В этих условиях и с учетом тенденций развития «Газпрома» самое главное - сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией[21].

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО «Газпром» можно отметить: