Предупреждение конфликтов и пути их разрешения

     Критикуя  подчиненного, указывайте возможные пути исправления  ошибок и просчетов.

     В повседневной жизни не всегда удается  предупредить конфликты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что  способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

     Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том  решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

     Аргументируйте  свои требования в  конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному следует подкрепить правовыми нормами.

     Умейте  слушать подчиненных  в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешения конфликта.

     Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта  с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

     Повышение голоса в конфликтном  диалоге с подчиненным  – не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

     Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением  подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

     Если  руководитель прав, то ему целесообразно  действовать спокойно, опираясь на должностной  статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

     Используйте поддержку вышестоящих  руководителей и  общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.

     Не  злоупотребляйте  должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

     Не  затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте.

     Не  бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

     Если  руководитель неправ в конфликте, то лучше  его не затягивать и уступить подчиненному.

     Помните, что конфликтный  руководитель – это  не всегда плохой руководитель. Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

     Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

     Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

• Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
• Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.
• Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый результат может быть достигнут различными способами.
• Не переходите на оскорбления или резкие выражения.
• Справедливость позиции в конфликте «по вертикале» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.
• Вызывайте руководителя на откровенный разговор.
• Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.
• Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.
• Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально - психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты.
• Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.
• Чем ниже нравственные качества руководителя, те сложнее будет разрешать конфликт с ним.

 

2.2 Предупреждение и пути разрешения трудовых конфликтов 

     В широком плане предупреждению трудовых конфликтов способствует достижение общей  стабилизации в стране. Снижение социальной напряженности возможно лишь при  условии улучшения экономического положения страны, стабилизации политической системы, демократизации трудового  законодательства, которое отражало бы интересы работающих и выполняло  защитные функции. Если рассматривать  забастовку как крайнюю форму  трудового конфликта, то основными  путями предупреждения забастовок могут  быть следующие:

     1) создание экономических условий,  обеспечивающих возможность удовлетворения  интересов групп – потенциальных  участников забастовок путем  мобилизации их собственных усилий;

     2) создание работающего «переговорного  механизма» между сторонами, причастными  к забастовке;

     3) принятие более эффективного  закона о разрешении трудовых  конфликтов и норм, регулирующих  отношения трудовых коллективов  с работодателями;

     4) содействие усилению роли независимых  профсоюзов.

     Пути  разрешения трудовых конфликтов:

     1. Важнейшим механизмом мирного  разрешения трудовых конфликтов  являются коллективный договор, соглашения и контракты, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. Сама цель коллективного договора, демократичность процедуры его принятия на общих собраниях коллективов позволяют заранее вскрывать причины возможных трудовых конфликтов, намечать меры по их разрешению.

     Если  трудовые коллективы берут обязательство  не прибегать к забастовкам в  период действия договоров и соглашений, то коллективные договоры становятся основой правового механизма  регулирования трудовых конфликтов.

     2. Конфликтные вопросы в отношениях  работодателя и работника могут  рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право, минуя выборный профсоюзный орган, обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам.

     3. Разрешению трудовых конфликтов  способствует работа советов и конференций трудовых коллективов, регионов и отдельных отраслей с участием представителей руководства отросли или правительства региона.

     4. Положительно зарекомендовало себя  принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов работодателями и профсоюзами. 

 

     

Заключение 

     Бесконфликтных  организаций не бывает. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в её деятельности возникают  основание для больших и малых  конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и управлять его  течением и решением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководства компании и службы персонала.

     Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием  взглядов, позиций и интересов.

     Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю  организацию, парциональные, касающиеся её отдельной части; зараждающиеся, зрелые или угасающие; слепые или  рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге  привести к существенным изменениям в организации или даже к её разрушению.

     Современная точка зрения на конфликт рассматривает  его как процесс взаимодействия, обладающий рядом неоценимых преимуществ  с точки зрения организации. Анализ причин, течения и результатов  конфликта убеждает в том, многие из них не только допустимы, но и  желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют  выявить скрытые от глаз процессы, разнообразие традиций и прочее. 

 

Библиографический список 

1. Батаршев А.В. Лукьянова А.О. Психология управления персоналом – М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб.и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента» - 3-е изд. доп. и испр.,- М.: ООО «Т.Д. «ЭЛИТ – 2000» 2003.

4. Кулик М.А. «Психология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом.- 2002.- №3-с.104.

5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2003.

6.    Креславский Е.С. Кризис. Кризисная интервенция. /Материалы к семинару – тренингу/. Центр социального и психологического консультирования, 1998.

7. Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО « Бизнес-школа» «Интел-Синтез» - 1999.

8. Ратников В.П. Голубь В.Ф. Лукашова Г.С. и др. Конфликтология: Учебник для вузов. Под ред. Проф. Ратникова В.П.-М.: ЮНИТИ – Дана, 2001

9. Столяренко Л.Д. Психология и этика даловых отношений. Изд. 2е доп. и перер. Ростов н/д: ''Феникс'' . 2003.

10. Столяренко А.М. Психология менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / А.М. Столяренко, Н.Д. Амоглобели. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005.