Фактор времени

    Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должна быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее.

    Также для передачи отдельных видов сведений можно создать специальные шаблоны, к примеру, шаблон объяснение местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно-важное, например тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.

    Интересный пример создания шаблона информирования потенциальных клиентов– использование автоинформаторов, они позволяют значительно сэкономить время сотрудников.

    Также возможно создание компьютерных информационных систем в организации, которые, используя  широкие возможности современных ЭВМ, значительно сокращали бы время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивая точность ее передачи.

    Значительное время в работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов – это, во-первых, сортировка корреспонденции, во-вторых это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. 

    Рациональный способ – это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой, возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможно использование специальных форм, или передача подготовки ответа секретарю.

    Значительную часть времени занимают так называемые «поглотители времени». Среди них одно из первых мест из-за своей продолжительности занимают телефонные звонки. Звонки имеют такую особенность, что они часто происходят неожиданно, причем и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон.

Номер же мобильного телефона не следует  давать клиентам и другим лицам,

которые могут обратиться для решения  возникающих проблем в другой отдел предприятия, помимо руководства. В случае необходимости они могут связаться с руководителем предприятия через секретаря, который оценив степень важности и срочности, может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем человеке.

    Тоже касается такой разновидности «поглотителей времени», как заглядывающие люди. Не следует разрешать людям обращаться непосредственно к руководству организации, если для решения, возникшего у них вопроса, есть специальные подразделения или люди, которые отвечают за разрешение подобных проблем. В случае необходимости люди должны так же обращаться к секретарю, который оповестит о них руководителя и организует встречу.

    Другие виды «поглотителей времени» не имеют четких признаков, которые давали бы возможность заранее к ним подготовиться и в качестве борьбы с ними можно лишь порекомендовать анализировать возникающие проблемы и вырабатывать какие-либо пути решения их или минимизации потерь от их возникновения.

    Значительное время у руководителя и его подчиненных занимают различного рода совещания. Для оптимизации времени, используемого  для этой цели, следует проводить анализ проведения совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п.

    Повестку дня рационально составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью. После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

    Спешки, доработки дома, суетливость или стремление сделать все сразу – причины потерь времени, которые в основном зависят от личности человека. Спешка – это такое состояние, при котором руководитель не может долго раздумывать над путями решения проблемы и в итоге выбирает для решения путь, который первым приходит в голову. Человеку, находящемуся в состоянии спешки довольно тяжело эффективно выполнять работу, в следствии чего, неизбежны различные ошибки, которые необходимо исправлять, к тому же возникновение ошибок в процессе работы человека, который и так спешит, может легко начать раздражать человека и даже вывести его из себя, что также не даст нормально закончить начатое дело. Поэтому эта проблема может вызывать значительные расходы времени. Следует не спеша подходить к вопросам решения проблем и концентрироваться на одной задаче.

    Суетливость (стремление сделать все сразу)– это такой фактор, который может зависеть как от плохой организации рабочего дня, так и от характера конкретного человека. В первом случае следует попытаться проанализировать рабочий день и больше времени уделять планированию, с целью сделать его более качественным. Во втором случае следует постараться изменить некоторые черты своего характера. Суетливому человеку тяжело выбрать порядок осуществления равнозначных с точки зрения важности и затрат времени дел, ему тяжело сосредоточится на выполнении одного дела. В процессе осуществления предварительных дел, он начинает спешить приступить к основному делу, в спешке теряя вокруг себя различные предметы, путая бумаги. Такой человек теряет много времени, готовясь выполнить что-либо, так как ему тяжело сразу начать выполнять задачу, от его суеты страдает и производительность труда. Для изменения ситуации необходимо меняться самому. Если эта проблема связана с подчиненным, то руководитель может использовать различные методы мотивации работника по преодолению этой черты характера, стимулировать в нем решительность, помогать работнику советом и примером быть собраннее и быстрее находить решения по поводу возникающих проблем. Если же это проблема руководителя, то это более тяжелая ситуация, врядли кто-то может повлиять на руководителя, кроме него самого. Можно также попытаться стимулировать себя, проанализировав, сколько  времени расходуется из-за собственной суеты, это

может дать толчок к развитию в себе качеств, которые бы позволили без суеты  решать все возникающие проблемы и делать дела.

    Перенос принятия решения проблемы на завтра. Главной причиной является несобранность, неуверенность и нерешительность. Проблема решается с помощью преодоления своих сомнений, преодоления страха перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы и цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

а) построение «дерева  целей».

б) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы.

Письменное изложение  помогает сформулировать свои мысли  и более отчетливо увидеть проблему.

    Постоянные доработки дома – следствие неправильной организации рабочего дня и в то же время причина низкой производительности труда. Дорабатывать дома руководитель вынужден по той причине, что он не успел доделать что-то, находясь на рабочем месте. Однако дом – это место отдыха и постоянные доработки дома приводят к тому, что у человека уменьшается количество времени, отводимое для семейной, личной, общественной жизни и отдыху, человек просто не успевает отдохнуть, что ведет к снижению его

работоспособности и производительности труда, в результате этого снижения увеличивается время, необходимое для выполнения служебных обязанностей. Возникает ситуация, когда человек не успевает выполнять все, что он должен делать на работе, поэтому ему приходится недоделанную работу доделывать дома. Учитывая, что человек и ранее работал дома, можно сделать вывод, что при постоянной практике домашних доработок со временем количество выполняемой дома работы будет все более и более увеличиваться, а свободное время, предназначенное для отдыха, будет уменьшаться. Выход из этой ситуации один – не допускать выполнение части работы или ее целиком в домашних условиях, как для самого руководителя, так и для подчиненных.

     Таким образом, учитывая данные предложения по сокращению временных затрат, можно добиться значительного повышения производительности труда и увеличить количество собственного свободного времени, но вообще же говорить о конкретных мероприятиях в тайм-менеджменте довольно трудно. Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. Следует заметить, что несмотря на довольно подробные описания проблем, которые часто возникают у людей, не интересующихся затратами своего времени, в реальной жизни у каждого человека свои проблемы, свои «поглотители времени», свои личные качества, мешающие эффективно работать. Поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы ко всем случаям жизни. В каждом конкретном случае следует искать путем анализа свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут индивидуальными для каждого человека. [9]

 

 
 
 
 
 
 
 
 

    [9]  http://digest.subscribe.ru/business/school/n164581851.html

Глава 2

    Методика сокращения непроизводительных затрат временного ресурса в ОАО «Андреа»

2.1 Описание деятельности компании  «Андреа»

    Практическую часть я хочу продемонстрировать на примере одного из недавно появившихся небольших предприятий «Андреа». Основным видом его деятельности является пошив одежды, а именно платьев и костюмов, в том числе и маскарадных. То есть практическая часть будет рассмотрена на примере ателье.

    Анализ работы данного предприятия показывает, что рано или поздно его руководителю придется столкнуться с необходимостью использования различных методик тайм-менеджмента. В связи с тем, что предприятие молодое и еще четко не выработаны функциональные обязанности сотрудников, взаимодействие во многом осуществляется на основе неформального общения.

    Рабочий день менеджера ненормированный, так как он остается на работе допоздна и часто задерживает сотрудников, для решения каких-либо важных вопросов, весьма часто он лично присутствует при приеме заказа, чтобы удостовериться, что работники его фирмы грамотно оформляют заказ и работают с клиентами. Фирма работает без перерыва на обед, работники могут по несколько человек перекусить в обеденное время. В настоящее время очень большое количество клиентов, которые желают заказать своим детям соответствующую одежду на выпускной бал. В связи с этим приемщицы заказов не всегда успевают принимать все заказы, поэтому часто заказы принимает раскройщица. Руководителю часто приходится уезжать из офиса с целью решения различных вопросов с налоговыми органами и другими организациями. Как утверждает сам руководитель, у него не хватает времени не только на какое-то совершенствование деятельности фирмы и разработку стратегий ее развития, но и на дела личного характера. Поэтому в дальнейшем он планирует создать должность его заместителя, что значительно освободит его от нагрузки.

    Рассмотрим анализ 2 рабочих дня этого менеджера. К сожалению, анализ не может соответствовать 100% рабочему дню руководителя, так как таблицы составлены на основе результатов записей, сделанных секретарем руководителя этой организации.

В итоге  получилась следующая картина:

 
 
 
 

Таблица 2.1

«Распределение  рабочего времени руководителя компании «Андреа» за 29 апреля 20011 года»