Фактор времени

- была  ли работа необходима ? (если более 10 %  рабочего времени было потрачено не на  необходимую работу, это говорит о  проблемах с  определением

приоритетов);

- был ли сознательно определен временной  интервал для выполнения работы ? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно,  значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

- было ли целесообразно выполнение работы ? (если более 10%  рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

- были ли оправданы затраты времени ? (если более 10%  рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

    Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, выявляются так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.[7]

 

Планирование  времени

 

    Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование– это структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным

 
 

    [7] http://www.infomanagement.ru/referat/123/3

и краткосрочным.

    Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

    Очевидно, что затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным, поэтому не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

Планирование  всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого

планирования  служат долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

    Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или миссии организации, выделяется ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели– цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, по временному признаку, то есть те которые должны быть осуществлены в ближайшие годы. Достижение этих целей должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду или день. Затем осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей, это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

    Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются

результаты  и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:

    1) Во-первых, осуществлять планирование следует в письменном виде.     

Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, нужно делать его еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат.

    2) Во-вторых, следует учитывать результаты предыдущего  анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

    3) В-третьих, не стоит планировать полностью весь рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным на непредвиденные и спонтанные дела.

    4) Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянных изменений может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не соответствуют целям организации и нуждаются в корректировке.

    5) Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег.

    6) Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует немедленно решать самому руководителю, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела можно проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка.

    7) Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы какие-либо доработки в незапланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое и при этом не превышать необходимое для выполнения данной работы время. [8]

 

    Технология, помогающая в рационализации использования времени

 

    Рассмотрим  подробнее некоторые факторы, приводящие к потерям времени, которые были рассмотрены выше.

    Одной из главных проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

    Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, эта передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

    Следует помнить, что делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых, поэтому если в первое время опасения руководителя могу и подтверждаться, то при

соответствующей консультативной, руководящей и обучающей помощи постепенно подчиненный, к которому были делегированы полномочия, сможет справляться с ними на необходимом уровне.

 
 
 

[8] http://www.akmr.ru/articles/msg/81.shtml

    Существует также ряд других причин, по которым руководитель может

отказываться  от делегирования, к примеру, желая подчеркнуть высокий статус клиента, он может лично встречаться и работать с каждым из них, что, несомненно, будет требовать немало времени, однако в таком случае, можно создать специальную должность, например, «заместитель директора по работе с клиентами».

    В общем случае следует делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

    Делегирование можно сделать  более эффективным, если следовать  следующим правилам:

    1) Начинать с конечной цели. Руководитель должен ясно установить результаты, которые он ожидает от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает руководитель, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

    2) Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, руководитель должен четко определить условия, в которых будет выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. Руководитель должен установить четкие предельные сроки и график отчетности, помимо всего прочего, он должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу.

    3) Избегать возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений руководителю приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Руководитель должен пресекать такие попытки, иначе ему придется тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы.                                                    

    4) Объяснить сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее.

    Значительно сэкономить время поможет составление плана рабочего дня, он позволяет структурировать информацию, четко составить план действий и не пропустить важные детали. План дает уверенность, в том, что вы ничего не забыли,  стимулирует, подстегивает к выполнению намеченных заданий, дисциплинирует. Это очень хороший способ борьбы с ленью. Имея обзор рабочего дня перед глазами, проще контролировать весь свой трудовой процесс. Завершая текущие дела и ставя галочку напротив выполненных заданий, вы как бы хвалите себя; визуально отображенный список выполненных дел повышает самооценку, дает удовлетворение проведенным рабочим днем, мотивирует к выполнению новых заданий. Расписывать план на день и более протяженные сроки можно в ежедневнике или специальных программах на компьютере. Планирование должно быть простым и гибким, но независимо от плана, нельзя пропускать подвернувшиеся удачные возможности.

    Много времени также тратит неотработанная, нестандартная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом, выбранным руководителем, а по горизонтали – таким образом, как удобнее обоим сотрудникам по их договоренности. Однако как показывает практика, отсутствие единых стандартов обмена и передачи информации приводит к тому, что один человек передает информацию, подразумевая одно, а другой человек, принимая информацию, воспринимает как нечто иное. Во многом это связано с тем, что менеджмент является одной из немногих областей деятельности, не выработавшей своей собственной терминологии, с помощью которой руководители, общаясь, могли бы использовать слова, имеющие совершенно определенное значение, а не многозначные, как во многом сейчас.

    Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного донесения полученных сведений. Эти стандарты должны включать в себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.