Ответственность и распределение обязанностей при принятии управленческих решений

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в  организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. На данный момент предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

1. Матрица SWOT
2. Матрица «срочность-важность»
3. СТЭП-анализ.
4. Матрица Ансоффа.
5. Метод иерархий.
6. Метод Портера.
7. Матрица BCG.

  Каждый из перечисленных инструментов, как было указанно выше, требует наличие знания о нем и понимания уровня ответственности за принятое решение и метод.

 

Ответственность как неотъемлемый атрибут процесса принятия решений

Согласно статье 277.ТК РФ. Материальная ответственность руководителя организации.

Руководитель организации несет полную материальную ответственность за убытки, прямой действительный ущерб причиненные организации.

Каждый руководитель в первую очередь  должен обдумывать все свои решения, которые принимаются при реализации бизнес - проекта. Для этого есть экспертная оценка, здесь проводится оценка основных вариантов решений, так как к этому моменту накапливается много информации обо всех вариантах решения. Проводимая оценка решений должна быть основана на оценке альтернативных вариантов и их последующей ранжировке в соответствии с критериями оценочной экспертизы. Часто применяются коллективные оценки вариантов решений, так как мнение нескольких специалистов дает объективную оценку решению, выявляет незамеченные ранее ошибки и недочеты в разработке вариантов.

Виды ответственности

Правовой статус менеджеров предусматривает  не только широкие его права, но и  обязанности в различных сферах хозяйственной деятельности.

Эти обязанности можно разделить  на четыре группы: перед органами государственного управления; перед партрнерами по хозяйственным договорам; в области трудовых отношений при привлечении работников по найму; перед собственником имущества предприятия за невыполнение обязательств, предусмотренных уставом государственных или муниципальных предприятий.

Обязанности перед органами государственного управления включают обязанности, связанные  с внутрихозяйственной деятельностью (для государственных предприятий).

Обязанности, связанные с государственным  регулированием организации и деятельности предприятий различных форм собственности, предполагают выполнение необходимых условий для создания предприятия, недопущение монопольного положения отдельных предприятий и недобросовестной конкуренции их на товарных рынках; соблюдение экологической безопасности, недопущение загрязнения окружающей среды; своевременное предоставление декларации о доходах и уплата налогов в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ; соблюдение требований стандартизации и сертификации продукции, работ и услуг, а также в области ценообразования.

Нарушение этих обязанностей влечет ответственность предпринимателей, которая выражается в наступлении  для него неблагоприятных имущественных  последствий. Имущественная ответственность  означает экономическую ответственность, что соответствует складывающимся в нашей стране рыночным отношениям, замене административных методов руководства народным хозяйством методами экономическими, связанными с имущественным воздействием на нарушителя порядка в предпринимательской деятельности, установленного законодательством.

Имущественная ответственность так  или иначе влияет на результаты экономической  деятельности предпринимателя. Это  экономическая ответственность, но она всегда является юридической, т.е. должна быть предусмотрена законодательством  или иными нормативными актами. Произвольное применение имущественных санкций партнером по хозяйственным отношениям или каким-либо органом управления противоречит принципам правового государства.

В зависимости от характера неблагоприятных  последствий порядка их применения ответственность менеджера может быть административной, гражданско-правовой, уголовной.

Делегирование полномочий.

Большинство современных руководителей  охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако. Когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, наконец здоровьем.

В результате, хотят они того или  нет, руководители просто вынуждены  передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело…

Что такое делегирование  полномочий

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения  единолично, а предлагает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Что дает делегирование  полномочий

Преимущества делегирования  полномочий несомненны. Во-первых, такой  метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующих в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости и определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма  делегирования полномочий позволит:

1. Освободить руководителя от оперативного управления процессом;
2. Повысить мотивированность персонала;
3. Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;
4. Создать устойчивую структуру компании, с опорой на многие точки.

 

Главным условием успешного  делегирования полномочий является снятие с персонала механизмов контроля.

Когда именно делегировать полномочия.

1. Когда работу может  хорошо выполнить сотрудник с  меньшей, нежели у вас, оплатой  труда.

Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает  знаний, умений или опыта для  квалифицированного выполнения  задачи.

Тоже вполне обычная  рабочая ситуация. Менеджер не можете уметь всё, причём даже то, что знаете и умеете делать, умеете не одинаково хорошо. Менеджер не должен бояться признать тот факт, что с некоторыми обязанностями подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями.

3. Рутинные мероприятия.

Стандартная рабочая  канитель. Наилучшие качества для  этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание  может способствовать профессиональному  росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

 

 

 

 

2.1. Аспекты  делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

 

1. Требования к результатам и возможности исполнителя

При определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

 

2. Ваши отношения с  подчиненными.

Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность  за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

3. Загруженность рабочего  времени.

Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи, т.е. – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

2.2. Основные обязанности  менеджера.

Среди обширного спектра  задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь:

1. Генеральное планирование

2. Подбор команды исполнителей  и оценка членов команды

3. Контроль за работой  команд

4. Система стимулирования  членов команды

5. Конфиденциальные вопросы

Все выше перечисленное  требует от менеджера наличие  профессионального образование  и опыта.

Требования  к профессиональному уровню руководителя.

Основные требования в рыночной экономике от менеджера:

1 способность управлять собой;

2  разумность личных ценностей;

3  постоянный личный  рост (развитие);