Ответственность и распределение обязанностей при принятии управленческих решений

Тема 28. Ответственность  и распределение обязанностей

при принятии управленческих решений

Содержание

Введение …………………………………………………………………стр 2.  
 
Глава 1 Особенности принятия управленческих решений в условиях новых рыночных отношений……………………………..........................................стр 3. 
 
1.1.Основные элементы, этапы и состав процесса управления……….......стр 4.

 

1.2. Инструменты принятия управленческих решений………...……….....стр 6. 
 
1.3. Ответственность как неотъемлемый атрибут процесса принятия решений…………………………………………………………………...…стр 15. 
 
1.4.Виды ответственности…………………………………………………….............стр 16. 
 
Глава 2 Делегирование полномочий и прав…………………………......стр 18. 
 
2.1. Аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, так и на его результаты………..………………………………... стр 20. 
 
2.2. Основные обязанности менеджера………………………….……стр 22. 
 
Глава 3 Мотивация персонала при разработке и принятии управленческих решений в компании ОАО «Модный континент»……………………... стр 24. 
 
3.1. Формы поощрений и наказаний при принятии решений………… стр 25. 
 
Вывод……………………………………………………………………. стр 33. 
 
Список используемой литературы………………………………….……..стр 34.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Разработка управленческого  решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Современную организацию  отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного  процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Одной из характерных  особенностей современного менеджмента  является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Для этого необходимо иметь колоссальный опыт, грамотно делегировать полномочия, уметь отвечать за принятые бизнес – решения, даже если результат на данный момент не такой как планировался, мотивировать персонал.

Рассмотрим особенности  принятия управленческих решений, их специфику, делегирование полномочий, мотивацию персонала. В качестве примера рассмотрим компанию ОАО «Модный Континент», в которой применяются самые новейшие процессы принятия управленческих решений.

 

 

Глава 1

Особенности принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений.

Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Процесс управления – это совокупность управленческих действий, которые логично  связаны между собой для достижения поставленной цели путем преобразования ресурсов на входе в продукцию на выходе.

Управленческие решения – выражение  процесса управления на заключительной стадии.

 

1.1 Основные элементы, этапы и состав процесса управления

Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям: эффективность, оптимальность, реализуемость.

Признаки управленческих решений: существование цели, наличие альтернатив, волевой акт.

Кроме того, присутствует ряд специфических  особенностей:

-высокие затраты финансовых  и материальных ресурсов на  разработку и реализацию управленческих  решений;

-консолидация коллектива после  выполнения задачи;

-высокая ответственность за  принятые решения.

К основным проблемам  принятия управленческих решений можно отнести:   - ограниченность сроков;                                                                                                                                                                 - частую смену условий;                                                                                                - нехватку информации;                                                                                             - рутину и другие проблемы.

Существует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят: планирование, организация деятельности, мотивация, контроль. Процесс принятия решений не является односложным и единичным действием, данный процесс является сложением многочисленных сложных по структуре этапов действий, которые, в свою очередь, дробятся на более мелкие по эффективности шаги. При сложении всех таких мелких шагов складывается управленческое решение. Общепринято выделять в составе решения пять этапов.

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка критериев  и ограничений принятия решений.

3. Определение альтернатив.

4. Выбор альтернатив.

5. Реализация и контроль  выполнения решений.

 

1.2                    Инструменты принятия управленческих  решений.

Матрица SWOT является одним  из общеизвестных и часто используемых на практике инструментов.

Главным положительным  достоинством этого метода считается  возможность провести параллель  между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления  изучения среды заложены в самом  названии инструмента:

 

- strengths – сильные стороны;

 

- weakness – слабые стороны;

 

- opportunities – возможности;

 

- threats – угрозы.

 

В результате проведения анализа путем использования  матрицы SWOT организация получает дополнительные возможности для планирования и  реализации своей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

«ВАЖНОСТЬ – СРОЧНОСТЬ»

Эта матрица содержит четыре категории:

 

- важные и срочные  дела;

 

- важные и несрочные  дела;

 

- срочные, но неважные  дела;

 

- несрочные и неважные  дела.

 

Рекомендуется распределить по категориям все существующие и  вероятные дела, а затем решать в строго запланированном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бывает) заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

 

СТЭП – анализ.

Для проведения анализа  внешней среды организация может  использовать СТЭП-метод, суть которого заключается в том, чтобы поочередно исследовать основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации:

- социальные факторы;

- технологические факторы;

- политические факторы;

- экономические факторы.

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок  и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий  предлагает определенную линию поведения  организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на  рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

Метод иерархии.

 

Метод иерархий предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

 

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

 

- первый уровень представляет  собой цель, структурированную на  задачи и конкретные задания;

 

- второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель в исследуемое время;

 

- третий уровень включает  подробно прописанные результаты, итоги.

 

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

 

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней  построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

 

Метод Портера.

С помощью модели Портера  аналитики организации могут  провести анализ пяти сил (или факторов), оказывающих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг.

Автор модели предложил  на рассмотрение специалистов пять конкретных факторов, чаще всего являющихся значительными  влияющими силами в любой отрасли:

-уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами;

-появление новых конкурентов  в исследуемой сфере;

-уровень зависимости  организации от покупателей;

-уровень зависимости  организации от поставщиков;

-уровень угрозы со  стороны товаров-заменителей.

Уровень обостренности конкуренции.

Соперничество всех хозяйствующих  субъектов на рынке было, есть и  всегда будет хотя бы только потому, что победителю или обладателю определенных регалий достается много преимуществ, льгот и т.д. На конкурентную борьбу оказывают влияние множество факторов, например, такие как:

-число конкурентов  на одном рынке;

-маленький объем рынка,  не способствующий равномерному  развитию конкуренции, соперники  вынуждены вытеснять.

Появление новых конкурентов.

Определенные рынки  могут быть очень привлекательными для новичков – организаций, которые желают выйти со своим производством и предложениями. Те же субъекты, которые уже находятся на данном рынке некоторое время, имеют определенный объем ниш, и не желают приветствовать появление новичков-конкурентов, вырабатывают так называемые барьеры. Барьеры могут быть экономическими, абсолютными стоимостными, также к барьерам относятся дифференциация, повышение уровня издержек и перераспределения канала поставщиков.

Экономия.

Организации, имеющие  конкретный стаж хозяйствования на рынке, могут позволить себе снизить цену на товар при определенном объеме производства. Экономический закон безубыточности производства является естественным барьером на пути новичков-конкурентов к рынку. Другими словами, организации нашли для себя индивидуальные соотношения цены и объемов производства и могут позволить снижение цен при неизменном объеме производства. В то же время такие условия не подходят для новичков, которые вынуждены при недостаточном объеме производства устанавливать более высокие цены.

Матрица «BCG»

Матрица строится по двум критериям: по темпу роста рынка  и доле товара на рынке.

Организация с помощью  матрицы Бостонской консалтинговой группы может провести анализ своего положения на рынке, используя схему управления портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

-«звезды», эта группа  товаров характерна тем,что на  быстро растущем рынке продукт  является высокоприбыльным;

-«дойные коровы» находятся  на медленно растущем рынке, но являются прибыльными продуктами;

-«проблемные товары»  принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них не высока;

-«собаки» - малоприбыльные  продукты на медленно растущем  рынке.

«Проблемные товары» - это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель «проблемных товаров» планирует перевести каждый из них в «звезды». «Звезды» - успешные товары, котрые, однако, требуют большоо вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т.д.). Если «звезда» выдерживает проверку временем, она переходит в группу «дойных коров» - товаров, приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. «Собаки» - невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицы BCG позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

Основное понятие «инструменты принятия решений».

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организаций.