Кадровый потенциал

Содержание

 

1. Роль кадровой  службы в управлении персоналом  организации 3

2. Краткая  характеристика организации 11

3. Анализ  деятельности кадровой службы  организации 18

4. Совершенствование  деятельности кадровой службы  организации 25

Список использованных источников 28

 

 

 

1. Роль кадровой службы в управлении персоналом организации

 

 

Работа службы персонала  имеет два направления — стратегическое и тактическое. В рамках первого  она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение. Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

• во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;

- во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

- в-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

- в-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей [1, c.21].

Перечисленные задачи актуальны  для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться.

До настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

 

 

Рисунок 1.1. Сложившаяся организационная структура  
системы управления персоналом в организации

Примечание. Источник: [3, c.18]

 

Каждое подразделение  решает самостоятельно или совместно  с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

ориентация на высококвалифицированную  и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

гибкость организации  труда;

делегирование ответственности  сверху вниз;

партнерские отношения между  участниками производства;

новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и  роль подразделений — носителей  функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы  
руководителю по администрированию, то есть выполнение задач  
службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения  
функциональной подсистемы (администрирование)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2. Структурная подчиненность кадровой службы  
руководителю по администрированию

Примечание. Источник: [3, c.19]

 

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству  организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Структурное подчинение службы управления  
персоналом в качестве штабного отдела общему  
руководству организации

Примечание. Источник: [3, c.20]

 

Вариант 3. Структурная подчиненность  кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех  случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Структурная подчиненность кадровой службы в  
качестве штабного органа высшему руководству

Примечание. Источник: [3, c.20]

 

Вариант 4. Организационное  включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

 

 

Рисунок 1.3. Организационное включение службы управления  
персоналом в руководство организацией

Примечание. Источник: [3, c.20]

 

При немногочисленности персонала  в организации выполнение функций  системы управления персоналом может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип  централизованной службы персонала  может быть нарушен при продуктовом  типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности.

Кадровое обеспечение  системы управления персоналом - необходимый количественный состав работников службы управления персоналом. Количественный состав службы управления персоналом определяется структурой предприятия и уставом организации. При расчете необходимой численности работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников  организации. 

2. Конкретные условия  и особенности организации, связанные  со сферой ее деятельности.

3. Социальная характеристика  организации, состав ее работников.

4. Сложность и комплектность  задач, решаемых по управлению персоналом.

5. Техническое управление  управленческого труда.

Расчет численности руководителей-специалистов и технических исполнителей кадровой службы определяется следующими методами:

1. Многофакторный корреляционный  анализ, основанный на установлении зависимости между численностью персонала кадровой службы и важными факторами деятельности предприятия.

2. Метод сравнений. На  базе анализа состава кадровой  службы в развитой хозяйственной  системе определяется потребность  в специалистах кадровой службы  для вновь создаваемой аналогичной  организации. 

3. Экспертный метод позволяет  получить представление о потребности  в специалистах на основе учета  мнений группы экспертов, суждение  которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.

4. Метод прямого счета.  Предполагает определение численности  работников, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений (расчет через трудоемкость).

Для работников кадровой службы нормы времени устанавливаются  в основном для простых повторяющихся видов работ (машинописные, учетные).

Ч=Т*К/Фп (К=1,15).

5. Метод по нормам обслуживания. Норма обслуживания - количество  работников организации, обслуживаемых  одним работником кадровой службы.

В соответствии с квалификационным справочником для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

1. Руководители: заместитель  директора по персоналу, менеджер  по персоналу, начальник бюро ОТ и управления производством, начальник отдела кадров.

2. Специалисты: специалист  по кадрам, инспектор по ОТ, психолог, социолог, инженер по подготовке кадров.

3. Технические исполнители:  нарядчик, табельщик, хронометражист.

Квалификационная  характеристика менеджера по персоналу

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.