Управление конфликтами в организации

   

         В течение трех лет на предприятии  происходит постепенное повышение  уровня оснащенности средствами  производства. Наблюдается увеличение  фондовооруженности в 2011 г. по  сравнению с 2009 г. на 220,45%. Это  объясняется увеличением стоимости  ОПФ на 451тыс.руб. Фондовооруженность показывает, что  на 1 работника приходится в среднем 11,71 тыс.руб. от стоимости ОПФ. Также происходит увеличение расходов электроэнергии на одного работника. Фондоотдача характеризует уровень использования ОПФ и показывает, сколько приходится реализованной продукции на 1 руб. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. происходит значительное увеличение фондоотдачи на  132,5%, что говорит об эффективном использовании ОПФ. Последующее сокращение фондоотдачи, вероятно, вызвано тем, что рост выручки происходит более медленными темпами, чем снижение стоимости ОПФ. Изменение фондоотдачи вызывает пропорциональное изменение фондоемкости. Увеличение чистой прибыли предприятия связано с уменьшением затрат на производство и реализацию продукции, что привело к увеличению рентабельности ОПФ на 107,2п.п.  В целом на предприятии ОПФ используются эффективно.

Несмотря  на то, что на предприятии в последние  годы происходит переоснащение основных средств, товар производимый на предприятии  ООО «Тройка» неконкурентоспособен. Поэтому для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо принять следующие организационные меры: выявить и обеспечить преимущества производимой продукции, определить возможные модификации изделия путем повышения качественных характеристик; нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой; воздействовать непосредственно на покупателя путем искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проводить активную рекламную деятельность, предоставлять денежные кредиты, в частности, путем рассрочки платежа.

 

3.5. Управление конфликтами на исследуемом предприятии

 

Известный факт, что решение одной  проблемы часто само собой ведет  к решению с ней сопряженных  проблем, аналогично происходит, когда  эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает  ряд других проблем. Многие трудные  проблемы ООО «Тройка» имеют такое  происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость  решения ряда других.

Конфликты внутри предприятия практически  не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов, так как  шансов трудоустроиться в нашем городе практически нет . Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы или встают на учет в Центре занятости населения.

Разберемся по - порядку: один из возможных  конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. 

Хронологическая структура конфликта  такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают  дисфункциональные последствия  конфликта.

Их проявление заключается в  следующем:

1. неудовлетворенность работников;
2. текучесть кадров ;
3. снижение производительности труда,
4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому  возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и  руководством предприятия. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются  неоднозначность критериев и показателей качества продукции,  неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом  внутренних конфликтов, и в особенности  конфликтов возникающих между работниками  и руководством ООО «Тройка», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность  внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний  конфликт- конфликт с потребителями  продукции.

В отличие от работников, потребители  продукции после того, как предъявят  претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями ООО «Тройка» и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут  использовать продукцию других производителей.   В конфликтной ситуации можно  находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно  приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих  позиций.

Известный факт, что решение одной  проблемы часто само собой ведет  к решению с ней сопряженных  проблем, аналогично происходит, когда  эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает  ряд других проблем. Многие трудные  проблемы в ООО «Тройка» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении хотелось бы сказать о том, что существует множество различных методик, рекомендаций по преодолению конфликтов, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных  ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения.

В конфликтной  ситуации можно находиться очень  долго, свыкнуться с ней как с  неизбежным злом. Но нельзя забывать о  том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к  открытому противостоянию сторон, к  демонстрации взаимоисключающих позиций.

Таким образом, умение вовремя остановить конфликт, умение вовремя перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта  или кризиса, извлечь  из него максимум пользы. Жить и работать вместе -  не просто, и поэтому нужно специально учиться. Конфликт, пораждая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.

Руководить без  конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования, постановку более  высоких по уровню заданий и систему  вознаграждений. Именно на это следует  опираться  в решении проблемы в ООО «Тройка».

К отрицательным  последствиям конфликта наблюдаемым  на исследуемом предприятии относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального  взаимодействия, ухудшение коммуникаций. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней  как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих  позиций.

В настоящее время лесоперерабатывающие предприятия, как и многие другие, столкнулось с такой проблемой  как изношенность производственного  оборудования, а для его  замены требуется огромные средства, которых  часто нет у предприятия. Не секрет, что для производства качественной продукции в максимально возможных  объёмах нужно иметь необходимое  оборудование, соответствующее требованиям  применяемой технологии. Если не удаётся  полностью произвести замену оборудования, то необходимо применять технические  разработки по замене отдельных рабочих  органов или их совершенствованию. То есть, предприятия должны искать любые возможности воспроизводства  ОПФ и различные варианты инвестирования.

 Следует отметить, что для предприятий данной отрасли модернизация оборудования, приобретение нового оборудования, созданного на основе ресурсосберегающих технологий, имеет огромное значение,  так как они перерабатывают лес, площади под которым в последнее время резко сокращаются.

Человек составляет основу предприятия, ее главное богатство. Управление человеком на предприятии  – исключительно сложное, но в  то же время ответственное и важное для судьбы предприятия дело. Руководитель  должен очень много знать о  людях, с которыми он работает, обязательно  знать психологию, педагогику, другие важные науки для успешного разрешения конфликтных ситуаций, а еще лучше  для  предотвращения их в коллективе, уметь грамотно принять тот способ, при котором предприятие возвратится  к нормальному режиму работы с  наименьшими потерями.

По большому счету,  предприятие, в котором отсутствуют  конфликты вообще, практически не возможно.

  Таким  образом, успех любого предприятия в целом на прямую зависит от грамотных и своевременных действий его руководителя в плане предупреждения, выявления и разрешения различного рода организационных конфликтов.

В ходе курсовой работы был проведен не просто анализ хозяйственно-производственной деятельности ООО «Тройка» , но и на основе выявленных отрицательных сторонах и упущениях, сформулированы  предложения по усовершенствованию организации и принятию возможных мер решения конфликтов на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению       

конфликтом в кризисной ситуации»  «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г 

2. Бородкин Ф.М.,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002г.
3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001 г.
4. Кибанова А.Я. «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.
5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 1999 г. – 301 стр.
6. Лобанов А.А. , Дж.М.Иванцевич,       Человеческие    ресурсы

        управления /Пер.  с англ. - М.: Дело, 1993.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г
8. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003. – 429 стр.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2002.
10. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г. -223 стр.
11. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г
12. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.