Теоретические основы мотивации

     При использовании обратной связи в  мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие  достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения.

     К примеру, менеджер может строить  свое обращение к подчиненному следующим  образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной  подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено.

     Во  всех случаях наиболее эффективной  формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

     Важно стремиться к тому, чтобы использование  отрицательного подкрепления было максимально  мотивировано. Оно всегда должно иметь  четкие обоснования и применяться  в конструктивном духе. В первую очередь. Это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

     Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

     Если  менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным  и предельно вежливым. Важно четко  объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.

     Размер  штрафа за конкретные проступки, как  правило, не должен фиксироваться. Когда  он колеблется, имеет верхний и  нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

1.3.3Мотивация, как процесс управления персоналом.

     Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями  и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время – как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

     Главной задачей управления человеческими  ресурсами является наиболее эффективное  использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

     Безусловно, что одним из эффективнейших типов  современного управления является мотивационный  менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

     Существует  множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить  свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

      Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме  управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

     Следует иметь в виду, что существует мотивация  на уровне топ менеджмента и мотивация  на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

     На  рисунке 4 представлена схема мотивационного менеджмента, представляющего управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

     Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию  отдельных коллективов, групп, но для  мотивации непосредственного управления главным является каждый человек  в отдельности. В топ-менеджменте  также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

     Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими  ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

• Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
• Анализ рынка труда и управление занятостью.
• Отбор и адаптация персонала.
• Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
• Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
• Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.
• Управление производительностью труда.
• Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
• Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
• Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
• Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.
• Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
• Профилактика и ликвидация конфликтов.

     Объем работ по каждому из этих направлений  зависит от размеров предприятия, характеристик  производимой продукции, ситуации на рынке  труда, квалификации персонала, степени  автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

     Существуют  разные факторы, оказывающие воздействие  на людей в рамках организации. Прежде всего это – иерархическая  структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

      2.Оценка эффективности мотивации на предприятиях. 

Интервью  со старшим менеджером компании «Эрнст энд  Янг» Жанной Добрицкой

– С чего, на Ваш взгляд, следует начинать разработку новой системы мотивации?

– Очень  важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

– Какие ошибки, допускаемые при разработке системы мотивации, Вы считаете наиболее существенными?

– Для  разных этапов процесса разработки характерны свои ошибки. Первым этапом создания новой  системы мотивации принято считать  описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа — учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Широко  распространенная ошибка на этапе проектирования — использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. В моей практике встречались случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, что ни о каком положительном эффекте в подобных случаях говорить не приходится. Я считаю категорически неправильным применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая  часто встречающаяся ошибка, допускаемая  на этом этапе, — разработка слишком  сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной  системы мотивации — ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям. Этот подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую.

– Какие проблемы могут возникнуть на этапе внедрения новой системы мотивации?

– Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой системы, — непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.