Психологический климат в колективе

     Причиной  существования неформальной группы является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне производства. Но для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.

     Группы  в 3-5 человек можно наблюдать "невооруженным" глазом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут простоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.

     Причина: эмоциональный ресурс и объем  внимания человека ограничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.

     Неформальная  группа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д.

     В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.Групповые нормы и правила являются своеобразным регулятором внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие  в разных формах  внегруппового  общения.  Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.¹¹

     Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое  ведет членов группы за собой, потому что обладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным.

     Неформальная  или социально-психологическая структура  трудового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, которые образуются в нем вне компетенции руководства.

     Неформальные  отношения между отдельными группами складываются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологической близости, симпатий и антипатий, общественного признания, авторитета.

     Неформальная  структура трудового коллектива создается личными качествами его членов. Часто неформальные объединения оказывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллектива и на его организационную эффективность.

     Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь  анализировать межличностные отношения внутри группы, но также знать характер межгрупповых отношений (функциональных и личностных).¹² 

     1.2 Пути формирования коллектива 

     В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

     Для управления конкретным коллективом  руководитель должен определить на какой  стадии развития находится коллектив  в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

     Первая  стадия - начальная.

     Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.¹³

     В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

     Вторая  стадия - дифференцирование.

     На  этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.¹⁴

     Важным  признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых  руководителем с привлечением подчиненных.

     Третья  стадия - интегрирование.

     На  этой стадии создается коллектив  с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

     На  этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной  стадии он выступал по отношению к  подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

     Роль  руководителя на этой стадии заключается  в организации трудовых процессов  и в тактичном регулировании  социальной жизни коллектива, в прогнозировании  и определении путей развития коллектива.

     Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться  постоянно, во всей полноте своих  функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.¹⁵

     Сплоченный  коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профессиональной, интеллектуальной, а также правильного  распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями  и желаниями каждого.

     Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше — руководитель-лидер, а неофициальному — лидер, которому коллектив готов подчиняться  и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности.

     Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в структуре организации, где  бы он мог полностью реализовать  свои цели и потенциал.

     Началом формирования коллектива является соответствующее  решение, оформленное юридически. Любые  отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых пространственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодействия люди накапливают  информацию о других. Но это еще  не является отношением, ибо реализуется  по схеме «личность—ценность—личность», а не «личность—личность». Однако на основе контактов начинает развиваться  взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать  их социальную зависимость и общность — как осознанную, так и неосознанную.¹⁶

     В традиционной схеме формирования коллектива сначала создается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что является далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практикуется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих сотрудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социографического метода.

     Однако  социографический метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек.¹⁷

     После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации  и самоорганизации. На первом этапе  в поведении людей преобладает  индивидуализм, выражающийся в том, что коллеги знакомятся друг с  другом, демонстрируя им собственные  возможности. Затем происходит сближение  людей, и между ними устанавливаются  необходимые для работы контакты и нормы поведения. И на последнем  — третьем — этапе коллектив  стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее  получать гарантированные результаты.

     Но  и в дальнейшем коллектив могут  подстерегать две серьезные опасности  — возникновение раскольнических  групп и бюрократизация.

     Отношения в коллективе порождают возникновение  определенных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузиаст, искатель выгод, исполнитель и помощник.¹⁸

     Считается, что коллектив будет нормально  функционировать при полном распределении  и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном  случае кто-то будет совмещать отдельные  роли, что неминуемо приведет к  возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов.

     Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших  коллективов. В первичных (до четырех  человек) оно компенсируется близостью  взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются  на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем росте они становятся менее управляемы.

     В рамках коллектива между его членами  могут возникать следующие типы отношений:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на доверии;
• дружеское соревнование в рамках позитивных взаимоотношений;
• невмешательство и дистанцирование при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;
• соперничество, ориентация на индивидуальные цели, основанные на общем недоверии;
• кооперация антагонистов и негативное отношение друг к другу.

     Деятельность  членов коллектива подчинена ряду законов, среди которых можно выделить два — закон сохранения личного  положения, достоинства, социального  статуса и закон компенсаций  недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом  каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить  свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут  выражаться в улучшении результативности, качества работы, в самосовершенствовании, с другой — сводиться к интригам, бюрократическим приемам и защите от всего, что несет возможность  каких-либо изменений. Действия, исходящие  из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно  так¬же и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др.¹⁹

     Как правило, большинство людей одновременно являются членами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее  отношение с товарищами они ценят  выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то официальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального коллектива.

     Начало  исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах.

     То  же самое произошло и тогда, когда  освещение было уменьшено.

     Исследователи поняли, что освещение играет здесь  второстепенную роль, а решающим значением  стало влияние неформальных контактов  сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно ученые нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего  открытия — теории «человеческих  отношений» в науке управления.