Проблема лидерства и навыки эффективности

    2.2.1. Гармоничное общение.

    Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть "широко" и "глубоко". Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями.

    В каждой компании есть свои "оппоненты". Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

    2.2.2. Сочетание интеллекта и интуиции.

    Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который  мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Что же остается делать лидеру? Довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы. 

    2.2.3. «Ценности компании дороже ее стоимости».

    В процессе роста компании от семейного  предприятия до международной корпорации ее руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

    Посетив сайт IBM, вы поймете, что ценности (а  не стоимость) и сегодня остаются центральной составляющей философии  компании. Пожалуй, здесь стоит отметить, что IBM уже достаточно долго сохраняет статус "голубой фишки" и терять его в ближайшем будущем не собирается. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров. Билл Бернбах, один из основателей рекламного агентства DDB Worldwide Communications, сказал однажды: "Принцип не может стать настоящим принципом, если он ничего вам не стоил". Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. В 1989 году руководители Merck&Company приняли решение о бесплатной выдаче жителям Западной Африки, болеющим речной слепотой, лекарства мектизан. Это стоило компании миллионы долларов. Хотя акция вызвала волну критики, компания сумела не только привлечь к себе внимание мировой общественности, но и получила поддержку многих организаций, в том числе Всемирной организации здравоохранения и Всемирного банка. Окончательным доказательством правильности этого шага менеджеров Merck&Company послужил доклад доктора Роя Вейглоса, который через семь лет после начала поставок бесплатного мектизана для 20 млн. африканцев сообщил, что ни один из акционеров не проголосовал против решения об их бессрочном продлении.

    Затраты компании, таким образом, оказались незначительны в сравнении с результатами, которые она получила взамен. Ведь лояльность акционеров и сотрудников, невероятную PR-активность и тем более доверие общественности нельзя переоценить. Последнее, к слову, часто приравнивают к реальным показателям успешной работы компании. Клиент должен доверять производителю, чей товар он приобретает. Инвестор должен доверять компании, чьи акции он покупает. Следовательно, стоимость компании строится на доверии. А доверие основывается на принятии решений с учетом корпоративных ценностей.

    2.2.4. «Аутентичность превыше всего».

    Для гармоничного лидера этот пункт имеет  первостепенное значение. Чтобы доверять вашим решениям, людям нужно научиться  доверять вам лично. Для этого  вы обязаны понимать самого себя, то есть осознавать, что для вас имеет наибольшую ценность, учитывать свои сильные и слабые стороны. Чтобы быть собой, требуется мужество. Но это абсолютно необходимо, если вы стремитесь завоевать преданность последователей. Нужно быть способным открыться перед ними, дать им увидеть ваше истинное лицо. Не ваше "идеальное Я" и не "всегда правое Я", а ваше "подлинное Я". Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда вы признаете свою слабость и просите помощь, вы даете право всем остальным делать то же самое. Вы создаете в команде атмосферу взаимопомощи, что позволяет ее игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству, а не на ожидании от вас безупречности в работе.

    Поддержание "подлинного Я" таит в себе две  сложности. Во-первых, в современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ. В то же время это единственный способ развить в себе "подлинное Я". Личное время не роскошь. Это необходимая составляющая гармоничного лидера. Вторая сложность состоит в стереотипах и насаждаемом образе топ-менеджера. Тем не менее, ценность для организации представляет именно уникальность его личности. И если сотрудник не имеет достаточно мужества быть самим собой, вряд ли он сможет стать истинным лидером. Все четыре типа навыков гармоничного лидера, как ни странно, имеют отношение к эмоциональной стороне личности. Именно эти качества способны дать западной корпоративной культуре новый толчок в развитии, ведь традиционно она базировалась на жесткой воле, рациональности и стереотипах.

    3. Развитие лидерства в российских компаниях. 

    Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

    Одно  из важнейших условий — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

    Второе  обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно, поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе. 

    В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. "Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю, как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE", — говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

    Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например, применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого "происшествия": рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они "обходят" эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение — во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

    Заключение.

    Чтобы справляться со своей работой, руководитель должен быть таким человеком, от которого другие готовы получать приказы.

    Первое, что требует от лидера любой, кто  идёт за ним, - это выдержать испытание  на компетентность. Знает ли лидер, что он делает? Всё это уже включено в определения понятия "руководитель". И поэтому если руководитель отвечает тем требованиям, которые указаны в этих определениях, то те, кому он должен отдавать приказы, скорее всего, станут относиться к этим приказам с доверием.

    С лидерством связано очень много  таинственности (умений или навыков, которые выделяют человека и делают его недоступным для понимания непосвящённых). Большая часть этой таинственности - вздор; однако необходимо, чтобы тот, кто ведёт за собой, был способен привлекать внимание и умел воодушевлять и заинтересовывать других. Уже то, что руководитель знает о предмете или об организации больше, чем другие, может вызвать уважительное отношение к нему или даже преклонение перед ним.

    Общим для всех хороших руководителей  является их способность общаться, испытывать интерес к своей области и к своим сотрудникам и умение получит реальность существующих обстоятельств. Всё это приводит к пониманию. Руководитель, которому недостаёт этих качеств или способностей, вряд ли добьётся большого успеха.

    Понимание, соединённое с компетентностью, является, вероятно, самым идеальным сочетанием качеств руководителя.

    Способность вести за собой может также  складываться из убеждённости и требовательности, и эти два качества часто считают  единственными качествами, необходимыми для лидерства, забывая при этом о компетентности, и, хотя подчинённые принимают их (в той степени, в которой готовы повиноваться), эти качества не гарантируют руководителю превосходства на долгое время. Несмотря на то, что часто эти качества присущи преуспевающему руководителю, они не могут заменить остальные, и они не помогают руководителю в преодолении возможных трудностей. Он должен по-настоящему понимать, что он делает, и в течение долгого времени демонстрировать свою компетентность, чтобы завоевать почёт и уважение.

    Во  всех великих лидерах есть явно выраженные целеустремлённость и мощь. Плюс к этому лидеру требуется некоторая доля мужества.

    Человек, который просто стремится понравиться, никогда не будет лидером. Люди, хотя и говорят, что идут за теми, кто  им нравится, идут всё же за теми, у кого есть мужество доводить дело до конца. Если проанализировать значительное количество исторических примеров, то ясно видно, что люди идут за теми, кого уважают. Уважение - это признание в руководителе вдохновения, целеустремлённости и компетентности.

    Не  трудно приобрести эти качества лидера, если они поняты.

    Список  литературы. 

    1. В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Москва: Издательский дом "Вильямс" , 2002. 

    2. Р.Дилтс. НЛП. Навыки эффективного лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001. 

    3. Э.Кристофер, Л.Смит. Тренинг лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001.  

    4. Г.Х.Альтманн. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва: Интерэксперт , 2002. 

    5. М.Д.Мартынова. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов. Университетское управление. N 5-6 (2003) 

    6. А.И.Пригожин.   Патологии политического лидерства в России. Общественные науки и современность. N 3. (1996)