Проблема конфликта в деловом общении

            Наблюдения показывают, что 80% конфликтов  возникает помимо желания их  участников. Рассмотрим пути предотвращения конфликтов:

1. не употребляйте конфликтогенов, не говорите и не делайте того, что может задеть, обидеть собеседника;
2. не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген – если не остановитесь сразу, то позднее сделать это будет практически невозможно – так стремительно нарастает сила конфликтогенов;
3. проявляйте эмпатию к собеседнику, поймите его состояние;
4. делайте как можно больше благожелательных обращений к собеседнику: дружеская улыбка, поддержка, уважительное отношение, сочувствие, похвала и т. д.⁵

 Большинство  конфликтогенов можно отнести  к одному из трех типов:

• Стремление к превосходству (прямые проявления превосходства, приказы, угроза, критика, обвинение, издевка, насмешка, снисходительный тон общения, хватовство, категоричность суждений: «Я уверен…», навязывание своих советов, перебивание собеседника, утаивание информации, подшучивание, нарушение этики поведения, попытка обмана; наполминание о какой-то проигрышной для собеседника ситуации);
• Проявление агрессивности (природная агрессивность или ситуативная агрессивность от неприятелей, плохого настроения, фрустраций);
• Проявление эгоизма.

             Существование перечисленных источников  или причин конфликтов увеличивает  вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же  в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

          Выделяют следующие основные  функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя  причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

     Так же существуют и основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1. Нкпродуктивные, конкурентные отношеня между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

     ГЛАВА II. КОНФЛИКТЫ В  ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ 

     2.1. Способы управления конфликтами

     Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

     Представители административного направления  считали, что если найти хорошую  форму управления, то организация  будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.⁶

     Во-первых, четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.

     Во-вторых, использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они смогут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

     В-третьих, установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в  различных подразделениях.

     Наличие общих целей позволяет людям  понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая  их в функциональные.

     В-четвертых, система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

     Управление  конфликтами включает и межличностные  способы разрешения конфликтных  ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

     Развитие  конфликта всегда сопровождается изменением психологии его участников. Это затрагивает  аналитические действия, процесс  принятия решений, эмоциональное состояние  и направленность памяти, социальные установки людей и их внутренние нормативные механизмы регуляции. Все это находит выражение в изменяющемся поведении участников конфликта.

     В ходе конфликта осуществляется рефлексия – отражение в сознании субъекта собственного и чужого поведения, представления о дальнейших планах противника, а также предвидение его поступков. Это важный элемент субъективной стороны конфликта.

     Действия  в конфликте, где необходимо предвидеть и собственные поступки, и поступки противоположной стороны, получили название «рефлексивных игр». Главная их задача – смоделировать рассуждения, ход мыслей и вероятных поступков противоположной стороны. Рефлексивные игры включают ряд приемов: рефлексивное управление – попытка субъекта передать противнику основания для принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту; рефлексивный прогноз – попытка прогнозировать поведение противоположной конфликтующей стороны; рефлексивная защита – заблаговременная подготовка варианта разрешения конфликта менее выгодного, но не вполне проигрышного.

       Обычно участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н.В. Гришин описывает их следующим образом:

1. путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;
2. уход от конфликта;
3. ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

     Можно выделить три основные модели поведения  в конфликте и соответствующие  типы субъектов.⁷

1. Деструктивный тип характеризуется постоянной готовностью к развязыванию конфликта, не склонен к компромиссам и настроен на полное подавление противника. В быту – это эгоист, зачинщик ссор и скандалов; в учреждении – кляузник; в толпе – инициатор беспорядков и разрушительных действий.
2. Субъекты конформистского типа пассивны, они скорее уступят, чем продолжат борьбу. Этот тип опасен, потому что объективно способствует, а точнее, провоцирует и содействует чужим агрессивным устремлениям. Но может сыграть и позитивную роль, если противоречия между субъектами носят пустячный характер, и тогда компромисс является лучшим способом предотвращения и разрешения конфликта.
3. Конструктивный тип стремится погасить конфликт, найти решение, приемлемое для обеих сторон, ищет варианты удовлетворения обоюдных интересов.

     Для описания стратегии конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу здесь берется  степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (см. приложение).

     Во-первых, настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять точку зрения во что бы то ни стало,  его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что  чем более долговременные отношения связывают участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

     Этот  стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или  препятствующей достижению ею своих  целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и  порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

     Во-вторых, уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

     В-третьих, приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

     В-четвертых, компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

       Способность к компромиссу в  управленческих ситуациях высоко  ценится, так как уменьшает  недоброжелательность и позволяет  относительно быстро  решить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

     В-пятых, сотрудничество (решение проблемы). Этот  стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

       Сообразуясь с ситуацией, учитывая  индивидуально-психологические особенности  участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основой, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. 
 
 

     2.2. Основные стратегии поведения в конфликтной ситуации

     Психологами разработаны некоторые общие  рекомендации по управлению конфликтами:⁸