Мотивация работника в организации

Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

Исследования, проведенные до начала экономической  реформы (перехода к рыночной экономике), показали, что в 70-х годах достижительная мотивация носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности, почти во всех случаях опережая инструментальную. Такой тип мотивации включает в себя не только стремление к признанию окружающих через достижения в труде, но и стремление к самовыражению через труд, стремление к росту квалификации, к повышению статуса в иерархической структуре.

Интеллектуальная  мотивация несколько уступала по силе воздействия на результаты труда  достижительной и инструментальной мотивации, если оценка производилась  в среднем для всего персонала изучаемого предприятия. Однако в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее сильным, особенно в научных организациях.

В начале 80-х гг. произошел резкий перелом  массового сознания, выразившийся в  том, что идеологические клише, пропагандирующие трудовую инициативу, ответственность каждого работника и уважение к лучшим работникам, были побеждены реальностью и перестали восприниматься. Достижительная и инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия на производство, но численность работников с такими типами мотивации сократилась. Результатом этого стало снижение трудовой активности.

Понадобилась  реформа не организации труда  и заработной платы, а отношений  собственности. Появление кооперативов в 1987-1990 гг. показало, что помимо материальной заинтересованности огромную роль в эффективной деятельности играли относительная независимость и самостоятельность, более высокая, по сравнению с работниками государственных предприятий, возможность самореализации. К сожалению, после начала широкой реформы отношений собственности о наличии достижительной и инструментальной мотивации вообще забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку использовать её также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства работников прекратилась. "Последствия этого, видимо, скажутся, - пишут Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н., - весьма остро после того, как пик экономического спада пройдет и темпы последующего роста будут связаны с силой мотивации к труду".

Таким образом, существует насущная потребность в мотивировании работников новыми методами. Поиск такого рода технологий, органичных для условий российской действительности, не дает покоя исследователям. Одной из таких методик является концепция целеполагания применительно к системе мотивации.

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

Особенностью  нового типа мотивации труда, который  формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации. Работник планирует свои действия в организации , исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

Формирование  такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих методов:

1. Приобщение  работников к собственности организации.

2. Партисипативный  менеджмент.

Исследования  Эйдельмана Я.Л. и Лапыгина Ю.Н. свидетельствуют, что предпочтения коллективной и  государственной собственности связаны с наиболее слабыми типами мотивации, такие работники обладают наименьшей трудовой активностью. Наибольшей же активностью обладают работники, предпочитающие коллективно-долевую и открытую акционерную формы, в этих группах исключительно сильно выражена достижительная мотивация в форме ориентации на возможность проявления трудовой инициативы, а ориентация на уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается.

Коллективную  и государственную собственность  поддерживают работники с самым низким трудовым потенциалом - это представители старших возрастов с низким уровнем образования и квалификации.

Среди более молодых, образованных и квалифицированных  работников гораздо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой акционерной и индивидуальной частной форм собственности. Иными словами, приобщение работников к собственности организации путем приватизации организаций, распределения акций среди сотрудников организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала.

Партисипативный менеджмент - это деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, принятие управленческих решений. Партисипативные стратегии служат целям привлечения персонала в результате необходимости или выбора к одному или нескольким видам деятельности.

Вовлечение  или участие работников должно:

1) затрагивать  "надлежащих" работников на "надлежащих" работах;

2) внушать  понимание необходимости перемен;

3) обеспечивать  самосознание и саморуководство  со стороны работников и групп  в области перемен;

4) обеспечивать  совместимость целей индивида, группы  и организации;

5) обеспечивать  более действенное, быстрое и  в целом более гладкое внедрение;

6) внушать  приверженность делу;

7) улучшать  трудовые установки;

8) приводить  к возможно более высокой производительности и общей результативности.

Результатами  использования партисипативных  методов при правильном их применении, как правило, являются:

1) рост  зрелости работников (их способность  и готовность к труду);

2) делегирование  полномочий и децентрализация  ответственности;

3) повышение  действенности реализуемых решений;

4) лучшее  понимание решений и проблем  их реализации;

5) создание  механизмов для роста сотрудников  и руководителей низового звена;

6) улучшение  коммуникаций и сотрудничества.

Когда "надлежащая" задача или проблема поставлена перед "надлежащей" группой или индивидами и использован "надлежащий" групповой процесс, результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником роста производительности.

Эти два  метода способствуют приобщению работника к деятельности организации и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социального партнерства между работником и руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впоследствии - к восприятию этих целей и их идентификации с собственными целями.

Теоретические основания целеполагания

С 1968 г., когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас считается  классической, наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка целей - это познавательный процесс, имеющий практическую полезность. "Индивидуальные сознательные цели и намерения, - считал Локк, - первые детерминанты поведения". Таким образом, "одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения - стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута". Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для проверки теоретических оснований различных аспектов целеполагания были проведены многочисленные исследования как в лабораторных, так и в полевых условиях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы.

Цели  придают направленный характер человеческому  поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются.  Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно с теориями ожидания).  Локк отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности - это как раз те факторы, которые определяют цели.

В отличие  от многих других, теория Локка постоянно  совершенствуется и развивается. С  самого начала Локк признавал, что при  отсутствии преданности конкретным целям целеполагание не будет  работать. Однако, чтобы прояснить  некоторое недопонимание, связанное  с использованием этого понятия, Локк и его коллеги определили преданность как "приверженность или намерение личности достичь цели независимо от ее происхождения" и разработали когнитивную модель для объяснения этого процесса. Недавно было высказано предположение, что преданность является посредником в отношениях между целью и деятельностью, а метаанализ выявил, что преданность цели существенно влияет на ее достижение.

Цель - объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить, предвосхищаемое  состояние объекта. Локк детально описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.

Специфичность цели - степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели - степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели - не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена цели рассмотрено во многих исследованиях.

Основными стадиями процесса постановки целей  являются:

1. диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;
2. подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
3. подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;
4. проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
5. выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

Каждый  из этих этапов следует тщательно  планировать и проводить.

Работа  Локка привела к заметному  увеличению исследований процесса целеполагания. Кроме того, увеличение интереса к ним обусловлено интересом руководства к практическим и специфическим приемам, которые можно было бы применить в своих организациях. Теория постановки целей предложила такие приемы многим руководителям.

Исследования  показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: "Делай то, что ты можешь лучше всего". Исследования с привлечением служащих, техников по обслуживанию, обычного персонала, фермеров-овощеводов, водителей  грузовиков, инженеров, машинисток и производственных рабочих проводились для сравнения результатов постановки специфических и нечетких целей. Подавляющее большинство этих исследований полностью или частично подтвердило предположение, что постановка специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре Локка и других, показали, что специфические цели приводят к лучшим результатам.

Фактор  трудности. Как правило, чем труднее  цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение.

Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей  указывает на источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые, страдает психология людей.