Межличностный конфликт и пути его разрешения

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что  стороны стремятся урегулировать  разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так  как стороны в чем-то уступают друг другу. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в  следующих ситуациях: обе стороны  имеют одинаково убедительные аргументы  и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания имеет для человека не слишком большое значение; его  может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит человеку хоть что-то получить, чем все потерять. 

Стиль уклонения  реализуется обычно, когда затрагиваемая  проблема не столь важна, вы не отстаиваете  свои права, не сотрудничаете ни с  кем для выработки решения  и не хотите тратить время и  силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется  также в тех случаях, когда  одна из сторон обладает большей властью  или чувствует, что неправа, или  считает, что нет серьезных оснований  для продолжения контактов. Стиль  уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален  и несущественен для вас по сравнению с другими более  важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы; знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу; у вас мало власти для решения  проблемы желательным для вас  способом; хотите выиграть время, чтобы  изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности. 

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно  с  другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Cчитается, что  этот стиль наиболее эффективен, когда  исход дела чрезвычайно важен  для другой стороны и не очень  существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. 

Стиль приспособления может быть применен в следующих  наиболее характерных ситуациях: важнейшая  задача - восстановление спокойствия  и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия  не важен для вас или вас  не особенно волнует случившееся; считаете, что лучше сохранить добрые отношения  с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; осознаете, что правда не на вашей стороне; чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить. 

3. Подходы к разрешению  конфликта 

Как отмечают Х.Корнелиус  и Ш.Фэйр, разрешение конфликта во многом зависит от умения человека вовремя заметить момент перерастания разногласия, дискомфорта  в конфликтную  ситуацию. Конфликт предваряется более  или менее очевидными сигналами - “сигналами конфликта” [8]: 

*     Кризис. Кризис как сигнал достаточно  очевиден. Когда человек рвет  свою связь с партнером по  работе или по любви, ясно, что  судя по всему, мы имеем дело  с неразрешенным конфликтом. Насилие  также указывает на несомненное  присутствие кризиса, равно как  и ожесточенные споры, когда  люди оскорбляют друг друга,  потеряв контроль над эмоциями. В ходе кризиса обычные нормы  поведения теряют силу. Человек  становится способным на крайности  - в своем воображении, а иногда  и на самом деле. 

*     Напряжение. Состояние напряжения искажает  наше восприятие другого человека  и многих его действий. Наши  взаимоотношения обременяются весом  негативных установок и предвзятых  мнений. Чувства по отношению  к оппоненту значительно изменяются  к худшему. Сами взаимоотношения  с ним становятся источником  непрерывного беспокойства. В атмосфере  напряженности недоразумение может  быстро перерасти в конфликт. 

*     Недоразумение.  Человек зачастую впадает в  недоразумения, делая ложные выводы  из ситуации, чаще всего из  недостаточно четкого выражения  мыслей или отсутствия взаимопонимания.  Иногда недоразумение вызвано  тем, что данная ситуация связана  с эмоциональной напряженностью  одного из ее участников. В  таком случае его мысли имеют  склонность непрерывно возвращаться  к одной и той же проблеме. Ее восприятие искажается. 

*     Инциденты.  Сигнал о том, что вы являетесь  участником инцидента, несущего  в себе зерно конфликта, обычно  незначителен. Какая - то мелочь  может вызвать временное волнение  или раздражение, однако через  несколько дней она нередко  забывается. Однако, сам инцидент, будучи  неверно воспринят, может привести  к эскалации конфликта. 

*     Дискомфорт. Это интуитивное ощущение, что  что-то не так, хотя выразить  его словами трудно. Однако, если  научиться опознавать сигналы  дискомфорта и инцидентов и  быстро реагировать на них,  можно зачастую предотвратить  возникновение напряжения, недоразумений  и кризисов. 

Существует несколько  способов или методов определения  причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод  картографии конфликта. Суть этого  метода, как отмечает Д.Г.Скотт, состоит  в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе  поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту [6]. 

Работа состоит  из нескольких этапов. 

На первом этапе  проблема описывается в общих  чертах. Если, например, речь идет о  несогласованности в работе, о  том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия  между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта. 

На втором этапе  выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные  лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой  вовлеченные в конфликт люди имеют  общие потребности по отношению  к данному конфликту, их можно  объединить вместе.  

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями  участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. 

В результате составления  карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и  опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся  ситуации. 

В целом, если говорить о решении конфликта, то это, по словам В.Л.Васильева, - устранение полностью  или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта [5]. 

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения  участников конфликта. 

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: 

·     внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную  личность; 

·     структурные, т.е. методы по устранению организационных  конфликтов; 

·     межличностные  методы или стили поведения в  конфликтов; 

·     переговоры; 

·     ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних  случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп. 

Внутриличностные  методы заключаются в умении правильно  организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны  другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил  свое отношение. 

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая  другого в своего врага. “Я - высказывание”  может быть полезно в любой  обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода  требует практики и навыков, но это  бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет  передать что-то другому, но не хочет, чтобы  тот воспринял это негативно  и перешел бы в атаку. 

Компоновка заявлений  от “я” состоит из: события, реакций  индивида, предпочитаемого исхода для  личности. 

Событие. Создавшаяся  ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе  разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне  не говорят, что я был вызван к  начальнику…”. 

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть  окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю  все делать сам…”. 

Предпочитаемый исход  события. Когда индивид высказывает  свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно  составленное “я - высказывание”, в  котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает  возможность открытия новых вариантов  решений. 

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К  таким методам относятся: разъяснение  требований к работе, координационные  и интеграционные механизмы, общеорганизационные  цели, использование систем вознаграждения. 

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят  его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления  соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения  прав и ответственности по уровням  управления, 

Координационные механизмы  представляют собой использование  структурных подразделений в  организации, которые в случае необходимости  могут вмешаться и разрешить  спорные вопросы между ними. 

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. 

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной  ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно  избежать конфликтов. Важно, чтобы система  вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или  групп. Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта  только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  большие скидки и тем самым  снижая уровень средней прибыли  компании. 

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего  поведения с тем, чтобы это  в наименьшей степени отразилось на их интересах. 

При выборе эффективного стиля разрешения конфликта ключевыми  являются два аспекта: власть одного человека по отношению к другому  и то, что данная личность из себя представляет (что можно от него ожидать). Соотношение данных факторов поможет выбрать наиболее эффективный  с точки зрения “выигрыша” в  конфликте способ поведения.