Методы управления организационными конфликтами

     Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет следующие различные стадии:

     • восприятие конфликта и первичная  оценка ситуации;

     • исследование конфликта и поиск  его причин;

     • поиск путей разрешения конфликта;

     • осуществление организационных  мер.

     (1) Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

     Следует учитывать, что объективный уровень  конфликта и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псевдо конфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; не восприятие, игнорирование существующего конфликта.

     (2) Исследование конфликта и поиск  его причин — это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

     • выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

     • выяснение интересов и целей  участников, их позиций (ибо цели могут быть непротиворечивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить характеры, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

     • оценка возможных исходов и последствий  противоборства, альтернативных вариантов  достижения цели;

     • поиск точек соприкосновения, общих  целей и интересов конфликтующих.

     (3) Поиск путей разрешения конфликта  предполагает:

     • полное прекращение конфронтации — взаимное примирение сторон;

     • достижение компромисса — частичное  удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

     • разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

     • механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций. 

     Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организациях.

     Авторитарный  тип — разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

     • руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны только подчиняться ему. Сомнения в правильности его решений недопустимы;

     • руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

     • конфликты рассматриваются как  человеческие слабости;

     • управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

     При таком типе разрешения конфликта  используются:

     (1) методы убеждения и внушения. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на создание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, факторов, примера;

     (2) один из приемов сближения  конфликтующих сторон — попытка согласовать непримиримые интересы, позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;

     3) метод «игры», когда одна из  сторон стремится привлечь на  свою сторону, например, руководство  организации, а другая сторона — профсоюзы. Еще Р. Дарендорф отмечал, что успешное разрешение конфликта предполагает наличие определенных «правил игры» и ряда определенных условий. «Правила игры» — это такие действенные способы, с помощью которых противостоящие стороны I современных условиях могут разрешать свои противоречия: переговоры, посредничество, арбитраж, управленческое консультирование.

     Основное  преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают  руководители, при его использовании  экономится время. Однако его главный недостаток в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

     Партнерский тип — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

     • конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

     • восприятие аргументов противной стороны;

     • готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка взаимоприемлемых альтернатив;

     • стремление совместить личностный и  организационный факторы;

     • восприятие как нормальный фактор деятельности.

     Партнерский тип разрешения конфликта имеет  свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

3.2 Переговоры, как метод решения конфликта

     Переговоры  представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

     Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

     • существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

     • отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

     • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

     • участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

     Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько стадий на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.

     Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров, вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые

     Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько этапов:

     • предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

     • поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

     • завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

     Подготовка  к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

     Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и  возможные результаты участия в  переговорах:

     • в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. 4.);

     • какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для  достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;

     • если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;

     • в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

     Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; важны  ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.

     Опытные переговорщики считают: от правильно  организованной данной стадии на 50% зависит  успех всей деятельности.

     Вторая  стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления  участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

     Обычно  переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

     Если  переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

     Кроме того, ведущий определяет факторы  сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые  вопросы, последствия от невозможности  прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

     Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

     - проявление агрессивности для  оказания давления на оппонента  в виде наступательной позиции,  попытка подавления оппонента;

     - для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление  предельных сроков;

     - для достижения небольшого доминирования  возможно предоставление новых  фактов; использование манипуляций;

     - установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы; содействие неформальным обсуждениям; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»;

     - для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

     Третий  этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической  борьбе. На этом этапе стороны проверяют  возможности друг друга, насколько  реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое доминирование.

     Задача  посредника на данном этапе – увидеть  и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

     Четвертый этап - завершение переговоров или  из тупика.

     К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений  и вариантов, но соглашение по ним  еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.