Возникший конфликт отражается на деятельности человека, вызывает значительное снижение производительности труда. Попадая в конфликтную ситуацию, работник приходит в состояние эмоционального напряжения, нервного расстройства, переживаний. Он переключает свою деятельность на борьбу с реальными или воображаемыми   препятствиями, что  может  проявляться   в производственных условиях в виде гнева, грубости, злобности и. или повышенного чувства печали, отчаяния, бессилия, неверия в справедливые побуждения руководства. Человек может быть внешне терпелив, вроде бы спокоен, но в то же время у него происходит интенсивнейшая внутренняя деятельность по достижению целей, даже если они бесполезны и вредны. При активной форме фрустрации действия работника направлены на то, чтобы любыми методами выиграть свое дело или отомстить виновнику неудачи. В этих случаях им руководит чувство уязвленного самолюбия, неудовлетворенности. Проявляется это в различных жалобах, а иногда и в анонимных письмах, в привлечении на свою сторону сочувствующих,   в демагогических высказываниях и   поведении. Подчас конфликту придается форма деловых,   принципиальных разногласий, акцентируется внимание наряду с воображаемыми трудностями на реальных различных осложнениях в деятельности коллектива,  что еще больше завуалирует истинную причину конфликта. В рамках групповой динамики успешно разрабатывается проблема совершенствования стиля и методов руководства мотивации, ориентации, поведения и деятельности руководителя, оптимизации его взаимоотношения с группой. В основе возникновения конфликтов чаще всего кроется неудовлетворение работником каких-то потребностей, что и определяет мотивы поведения людей. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Постоянная недогрузка на производстве и соответственно низкий социальны, статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства и все, что его ущемляет, пробуждают огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и перегрузка, которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате перерабатывающему сотруднику еще и предъявляют претензии, чтобы обосновать то, ч результат его труда отличается от ожидаемого. 
 
 

1.2 Этапы развития конфликта

     Ситуация, связанная с конкуренцией или  ущемлением интересов сторон.

     1. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

     2. Осознание законности своих притязаний.

     3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:

      4. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для тех и других.

      5.Переход  конфликта в антагонизм.

      6.Разрешение  конфликта.

      7.Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем  нахождения компрамисса.

     Наибольший  урон организациям наносит неулаженный  конфликти. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных рабоников.

     К чему приводят неразрешенные конфликты.

     • К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

     • К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принимавших решение.

     • К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.

     • К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

     •  К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные потери от конфликта.

     • К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

     • К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т. д. 

1.3 Причины конфликтов

     Конфликт  в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.

     (1) когда работник не выполняет,  игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение   своих обязанностей и т.п.;

     (2) когда требования, предъявляемые  к работнику, противоречивы, нечетки, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей (например, нерешительность в обеспечении, нехватка оборудования, сырья, сменность и т.д.) — все это, как правило, приводит к конфликту;

     (3) когда имеются должностные, функциональные  обязанности, НО само их выполнение  вовлекает участников трудового  процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

     Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Конфликтная ситуация определяется состоянием оборудования и инструмента, планированием и техдокументацией, нормами и расценками, заработной платой и премиальными средствами; справедливостью оценки «лучших», «худших»; распределением заданий и загрузкой людей, выдвижением и повышением и т.д.

     Сегодня организация, как и общество в  целом, постепенно выходят из состояния кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования — фазу развития. Интенсификация развития в организации, особенно производственной, может быть обусловлена более высокой степенью взаимодействия и взаимопроникновения противоположных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта, сокращению его вызревания и временного проявления.

     В ходе поиска и внедрения новых  организационных форм конфликт принимает вид организационного конфликта. Такой конфликт необходим для развития любой организации. Подобные конфликты чаще проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как коллективы работников, так и отдельные личности, как рабочие или служащие, так и представитель администрации.

     По  мере развития процессов приватизации предприятия преобразуются в организационно-правовые формы, свойственные рыночной экономике (унитарные предприятия, коммандитные товарищества, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т.д.) Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и представляющие ее в отношениях с другими предприятиями, государственными органами и гражданами. Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяйства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с председателем (им может быть генеральный директор, исполнительный директор, президент). Здесь возможны противоречия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные противоречия могут порождать конфликты.

     В качестве причин таких конфликтов могут  быть: (1) различие в оценке советом  директоров и членами правления  стиля и методов управления вышестоящих органов; (2) случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности; (3) искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время; (4) рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района. В этом случае могут возникать несогласования позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени акционеров в роли «хозяина», проявляет интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вышестоящих организаций, что может создать напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту.

     В организациях могут возникать конфликты  в процессе управления. Управление — это сложный вид социальных отношении, включает в

     себя  планирование, организацию, мотивацию и контроль деятельности социальных субъектов и сопряжен с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки для конфликтов в сфере управления. Противоречия в сфере управленческих отношений весьма многообразны. Одним из основных является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил управленческой системы и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу действий и реальную возможность самовыражения.

     Пример  конфликта такого типа — конфликт между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если у руководителя — демократический стиль, а у его заместителя — демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «кто важнее в иерархии отдела или организации». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.

2. Виды организационных конфликтов

2.1 Производственные

     Производственные  конфликты — это специфическая  форма выражения противоречий в  производственных отношениях трудового  коллектива.

     Эти конфликты существуют на всех уровнях.

     Можно выделить следующие типы конфликтов:

     (1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты): конфликт между рядовыми работниками, конфликт между руководителями и работниками, конфликт между работниками  различной   квалификации, возраста;

     (2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты): конфликт между руководителями ма¬лых групп, конфликт между работниками разной социально-профессиональной принадлежности;

     (3) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;