Конвенциональные и межличностные роли

3) в организации  может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:

• преобладание специализации  или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового  процесса, который может происходить  на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

 Анализ процесса  внутрифирменной коммуникации дает  возможность оценить характерные  для организации схемы общения,  области и принципы, лежащие в  основе формирования корпоративной  культуры и философии фирмы.

• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;

• существующие нормы  в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается  общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

 Анализ процессов  управления организацией дает  возможность оценить тенденции  развития системы управления  и позицию персонала по отношению  к процедурам принятия управленческих  решений. Необходимо проанализировать (рис. 3):

• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание  функционирования или развитие бизнеса;

• какие специфические  управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают  авторитарные или демократические методы управления;

• как размещена  структура управления, преобладают  тенденции централизации или  децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации  лиц, принимающих решения, какова степень  включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной  стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, в  том числе оценку обеспеченности  персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

3) анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей;

4) анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам;

5) оценку текучести  кадров.

Оценка  кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной  ориентации управленческого персонала  — ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определена  цель. Ориентация на отношения  связана с предположением о  том, что любая задача может  быть решена группой, если в  ней создан оптимальный социально-психологический  климат, существуют доверительные  отношения, доминирует партнерство;

2) распределение  управленческих ролей. Для оценки  кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствуют, какие роли  представлены в высшем, среднем  и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в  ней будут представлены управленцы  и руководители, на среднем уровне  — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей  важно проанализировать и по  основному, и вспомогательному  процессам, функциональным направлениям  организации;

3) умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить  процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и  условия;

4) сверхнормативную  активность — ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного  больше, чем было приказано;

5) инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные,  нетрадиционные решения;

6) способность к  обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности;

7) ролевой репертуар  в групповой работе.

  Ролевой репертуар.

  Для эффективной  групповой деятельности  по решению проблем  и организации,  их исполнения  в состав группы  должны входить  исполнители разных  ролей.

В деятельности группы можно выделить три  составляющие, одинаково  важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию  — разрешение производственных  задач и проблем, проектирование  путей реализации планов и  достижения целей;

2) организация групповой  работы — оптимальное оформление  процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение  этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в группе — анализ состояния  отношений в группе, создание  групповых норм, снятие возникающих  в процессе групповой работы  напряжений, эмоциональных конфликтов.

  Для эффективной  работы по содержанию  в группе обязательно  должны быть представлены  следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

  Для эффективной  организации групповой  работы в группе  обязательно должны  быть представлены  следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

4. Для создания  благоприятного климата, рабочих  и дружеских отношений в группе  обязательно должны быть представлены  следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность  должностным статусом, ориентация  на должностной рост, наличие  резерва на выдвижение, оценка  кадрового резерва — все это  будет свидетельствовать об общей  ориентации персонала на продвижение,  о наличии людей, готовых к  занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава  и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в  персонале;

• качественную структуру  управленческого персонала (ролевая  и психологическая структура);

• потребности в  обучении;

• стили управления;

• социально-психологический  климат;

• инновационный  потенциал;

• основные источники  сопротивления изменениям;

• распределение  персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния  кадровых процессов, формирующегося кадрового  потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей  о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок  организации.

Не менее важным является оценка организационного обеспечения  процессов развития фирмы. Для этого  проводится аудит организационной  структуры.

Аудит организационной  структуры.

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры:

• миссия, цели, стратегия  организации;

• корпоративная  культура, доминирующая управленческая форма;

• стадия и цикл жизни  организации;

• оценка системы  управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации  принимаются следующие  решения:

1) объективные и  свободные от индивидуальной  детерминации — решения, связанные  с рациональной оценкой фактического  состояния дел или детерминированные  субъективным, индивидуальным восприятием,  особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные или  реактивные — детерминируемые  активностью руководства или  принимаемые в ответ на изменение  ситуации, после того как произошли  существенные изменения, требующие  вмешательства управляющего;

3) ситуационные или  стратегические — ориентированные  на прогноз и управление развитием  среды и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний  день бизнеса;

4) направленные на  поддержание функционирования (оптимизацию  существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых  направлений, включение новых  механизмов деятельности, технологий  и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости  управленческих решений — сколько  решений не осуществляется, сколько  пересматривается, сколько требует  дополнительной проработки после  принятия;

6) оценка диапазона  контроля, оценка количества подчиненных,  приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на  каждого из них времени;