Конвенциональные и межличностные роли

Виды  и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые  сотрудниками организации.

Конвенциональные  и межличностные  роли.

Какими роли бывают? Существует множество их классификаций. Прежде всего, роли делятся на конвенциональные и межличностные.

Конвенциональную  роль можно определить как предписанный шаблон поведения в некоторой  конкретной групповой ситуации. Исполнение той или иной роли требуется не от данного конкретного человека, а от любого, занимающего ту или  иную статусную позицию в группе.

Конвенциональная  роль безлична, стандартизирована, но при этом каждый человек обязательно  вносит в ее исполнение свою индивидуальность. Конвенциональные роли касаются деловых, формальных отношений между людьми.

Параллельно с деловыми отношениями члены группы выстраивают  друг с другом и эмоциональные  отношения. Соответственно, в этих отношениях они также играют определенные роли — межличностные. Эти роли суть совокупность прав и обязанностей, которые связывают  поведение людей по отношению  друг к другу.

Однако эти роли принципиально отличаются от конвенциональных тем, что устанавливаемые обязательства  полностью зависят от индивидуальных особенностей общающихся людей и  специфики возникающих между  ними отношений.

  Управленческие роли 

Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться  за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера  зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования  и желания, опыта и т.д. Но, касаясь  содержания работы менеджера, целесообразно  рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей.

Межличностные роли 

Главный руково-дитель 

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера 

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства 

Достаточно ли серьезно отношусь я к обязанностям символического характера?

Лидер 

Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный  за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности 

Фактически все  управленческие действия с участием подчиненных 

Знаю ли я чего ждет каждый из моих подчиненных от работы, какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить?

Связующее звено 

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних  контактов и источников информации, которые представляют информацию и  оказывают услуги 

Переписка, участие  в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

Какие контакты у  меня есть с менеджерами в других организациях, достаточно ли этих контактов  для моих потребностей в информации?

Информационные роли 

Приемник информации 

Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного  характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей  в организацию 

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных  преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные  поездки) 

Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным центром  для моего отдела или группы, достаточно ли информации поступает ко мне из организации и извне?

Распро-странитель информации 

Передает информацию, полученную из внешних источников или  от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто  фактический характер, другая требует  интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации 

Рассылка почты  по организациям с целью получения  информации, вербальные контакты для  передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) 

Обеспечиваю ли я  своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный объем  информации?

Представи-тель 

Передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной отрасли 

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние  организации и другим лицам 

Обеспечиваю ли я  достаточную и точную информацию людям за пределами организации?

Управленческие  роли 

Пред-прини-матель 

Изыскивает возможности  внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", контролирует разработку определенных проектов 

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование  или разработку проектов усовершенствования деятельности 

Ищу ли я возможности  для совершенствования работы отдела или организации?

Устра-няющий нарушения 

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью неожиданных  нарушений 

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы 

Подхожу ли я конструктивно  к разрешению проблемных ситуаций?

Распре-делитель ресурсов 

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации 

Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением  бюджетов, программирование работы подчиненных 

Делаю ли я то, что  должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную работу?

Ведущий переговоры 

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах 

Ведение переговоров 

Когда я должен вести  переговоры от лица подчиненных, отдела или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь и правильно  ли веду себя?

Деятельность менеджера  не ограничивается каким-либо одним  направлением, скорее для него характерным  является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).

Межличностные роли Управленческие роли

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта  организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации  (ее структура) — соотношение  и соподчиненность основных элементов,  степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации;

3) качественные и  количественные характеристики  персонала. 

 Аудит кадровых  процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно  понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в  табл. 2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии  и целями развития организации. Для  этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

Набор персонала 

Описание способов распространения информация о потребности  в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

3.Отбор персонала 

Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур.

Анализ изменений  кадрового потенциала организации

4.Разработка системы  стимулирования 

Анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения

5.Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых  в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации

6.Обучение персонала 

Анализ целей и  используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)

7.Оценка трудовой  деятельности 

Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых  по результатам аттестации

8.Повышение, понижение,  перевод, увольнение 

Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 

.Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия 

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации.

Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности  в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно  влияющих на формирование кадрового  потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального  развития;

• процессы внутрифирменной  коммуникации

• процессы управления.

 Процесс профессионального  развития и в зависимости от  технологии, принятой в организации,  может проходить по принципиально  разным схемам:

1) организация может  быть заинтересована в специализации  своих сотрудников, требуя от  них углубления своих знаний  и навыков в конкретных направлениях  деятельности — этот показатель  может быть принят за нулевую  точку шкалы профессионального  развития (рис. 1);

2) организация может  быть заинтересована в развитии  профессионализма персонала, повышении  его способности работать в  разных областях, умении менять  сферу деятельности, работать на  стыке нескольких новых направлений,  т.е. развитии универсализма сотрудников  — этот показатель, может быть, принять за максимальный показатель  шкалы профессионального развития;