Конфликты в организации и пути их решения

сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом представление о побежденных группах, как о врагах

стимулирование к изменениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

снятие синдрома покорности у подчиненных после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

 

2.6.  Формы работы с  конфликтами и методы их разрешения.

 

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его источников.

 

Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы  к системе ценностей людей  или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует  в конфликте, тем меньше потребуется  усилий для его разрешения.

 

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

 

Поведение менеджера в  условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

 

- напористость, настойчивость  характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных  интересов, достижение собственных,  часто меркантильных целей;

 

- кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

 

Сочетание этих параметров при  разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов.

 

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

 

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

 

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

 

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

 

Встречаются и другие способы  разрешения межличностных конфликтов:

 

координация — согласование тактических подцелей и поведения  в интересах главной цели или  решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами  может производиться на разных уровнях  управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях  одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих  вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

 

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может  существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные  элементы и приемлемо для обеих  сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения  менеджера в конфликте, так как  в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту  по принципу решения проблемы часто  очень трудно соблюдать. Это связано  с тем, что во многом он зависит  от профессионализма менеджера. Кроме  того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

 

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение  проблемы на всеобщее обозрение. Это  дает возможность свободно обсуждать  ее с привлечением максимального  количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с  проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

 

                                                                        Табл. 2 Модели  развития конфликта 

Прежний опыт взаимодействия участников конфликта Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей» Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия

 

Отношение к новой ситуации Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств

 

Взаимодействие Сотрудничество Кооперация Конкуренция

 

Цель Договориться Решить проблему «победить»

 

Изменение общения Интенсификация Ограничение Минимизация

 

Неформальные компоненты в общении Позитивные неформальные компоненты «формализация общения» Негативные неформальные компоненты

 

Восприятие противостоящей стороны Партнер Оппонент Противник

 

Средства воздействия Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки»

 

 

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это  нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки  и налаживание переговорного  процесса. Надо отметить, что на современном  этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника  ведения переговоров являются самым  слабым местом на всех уровнях. Переход  к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству  немыслим без установления баланса  интересов и соответственно без  переговоров. Они – это  важнейшая  составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов

 

 

3. Практическая часть

 

 

 

Ситуация 1.

 

 

 

В связи с резко возросшей  конкуренцией и монополизацией некоторых  секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение  доходной части (ограничение объемов  выполняемых заказов, сокращение фонда  заработной платы и упразднение  одного из офисов фирмы). Это явилось  причиной того, что к определенному  моменту фирма перестала нуждаться  в услугах значительного числа  специалистов. Ситуация осложнялась  также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме  вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы  на питание, пользование автотранспортом  и другие.

 

Последствия:

 

·     «напряженность»  внутри коллектива фирмы;

 

·     уменьшение работоспособности  сотрудников;

 

·     распространение  различных слухов;

 

·     атмосфера  недоверия к руководству фирмы;

 

·     тенденция  к уходу хороших сотрудников.

 

·     распространение  слухов и домыслов внутри фирмы;

 

·     настороженному отношению части общественности к фирме;

 

·     распространению  слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

 

·     недоверие  со стороны клиентов;

 

·     действия со стороны  конкурентов, ухудшающие положение  туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

 

Решение проблемы:

 

1.    закрытие всех  возможных каналов распространения  информации о фирме, прежде  всего, в прессу;

 

2.    назначение одного  сотрудника, ответственного за связи  с прессой;

 

3.    создание внутри  организации атмосферы максимальной  публичности действий руководства  (общие собрания, на которых доводятся  до всех сотрудников сведения  о  действиях менеджеров);

 

4.    пресечение по  возможности создания внутри  коллектива неформальных групп;

 

5.    выявление внутри  коллектива "неформальных лидеров"  и активная работа с ними

 

6.    Обращение к  сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным  и содержать:

 

• краткий отчет о результатах  работы фирмы за прошедший период (например, месяц);

 

• описание современной ситуации на рынке;

 

• краткое и доступное  изложение программы оптимизации;

 

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

 

• разъяснения в свете  программы сути принятых ранее решений (распоряжения     относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

 

• описание перспектив и  планов фирмы на текущий период.

 

7.    Обеспечение выплаты  выходного пособия всем увольняемым.

 

8.    Сохранение в  базе данных по кадрам информации  об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

 

9.    Обеспечение питания  сотрудников банка на рабочих  местах (цель — локализация последствий  уже принятых решений).

 

10.  Участие в совещании  руководителей среднего звена  и их дальнейший инструктаж

 

11.  Публикация в авторитетных  экономических изданиях серии  материалов с информацией о  программе оптимизации внутренних  ресурсов фирмы.

 

Результаты:

 

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего  климата в фирме;

 

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые  знания и навыки для прогнозирования  и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

 

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных  коммуникаций на уровне, соответствующем  его положению в настоящий  момент, и приобрело опыт поведения  в конфликтных ситуациях;

 

• фирма продолжает нормально  развиваться в новых условиях.

 

Ситуация 2.

 

 

 

            В коллективе одной фирмы прослеживается  конфликт рядовых сотрудников  (продавцов) и их участившееся  опоздание на работу. Менеджер  выяснил, что это связано с  тем, что недалеко от организации  располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому  на ней могут оставлять машины  только ее сотрудники. Единственная  проблема заключалась в том,  что фактических мест для парковки  было очень мало, и припарковаться  могли не все сотрудники. Каждое  утро по поводу того, кто будет  ставить машину, возникал спор, его  последствиями и были частые  опоздания сотрудников и их  недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

 

            Менеджер принял решение, что  теперь оставлять свою машину  на данной стоянке  могут  только сотрудники – лидеры  по объему личных продаж. Свое  решение он довел до сотрудников  на общем собрании.

 

            В результате конфликт был  исчерпан, а объемы продаж фирмы  значительно выросли.

 

Ситуация 3.

 

           

 

            На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

 

            В результате этого между сотрудников  возник конфликт, результатом которого  стало резкое повышение продуктивности  и результативности труда. Все  сотрудники наблюдали друг за  другом и своевременно докладывали  руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила  план в несколько раз. А сотрудникам  было заявлено, что на основании  этого руководство приняло решение  не производить увольнений.