Конфликт

     Недостаточный  уровень  профессиональной  подготовки.  В  этом   случае возможность    возникновения    конфликта    обусловлена    профессиональной неподготовленностью  подчиненного.  Ему  не  доверяют  выполнение  отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник.  В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

     Необоснованное    публичное    порицание    одних    и    незаслуженная

(авансированная) похвала другим сотрудникам. В  результате  этого  появляются «доверенные  лица»  и  «любимчики».  Такое  положение   всегда   провоцирует конфликт.

     Противоречие  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и  тем,  что  он  вынужден  делать  по  требованию  руководителя.

     Особенно  остро  проявляется  это  противоречие  тогда,  когда  руководитель придерживается бюрократических процедур.

     Различия  в  манере  поведения  и  жизненном  опыте.  Встречаются  люди, которые постоянно проявляют агрессивность  и  враждебность  по  отношению  к другим и готовы оспаривать каждое их слово.  Такие  люди  и  создают  вокруг себя  конфликтную  ситуацию.  Различия  в  жизненном   опыте,   нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных  характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между  членами  трудового коллектива.

     Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет  перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает  он  без  энтузиазма,  а трудовой процесс становится  для  него  тягостным  и  бесконечным.  В  таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

     Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум,  жара  или  холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

     Недостаточность  благожелательного  внимания  со   стороны   менеджера.

     Причиной  конфликта  могут  быть  нетерпимость  менеджера   к   справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчиненных,  публичный  «разнос» и т.п.

     Психологический феномен. Это постоянное  чувство  обиды  и  зависти  (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

     Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя не  заметить,  что  в определенных  ситуациях  источником  возникновения  конфликта  является  сам руководитель.  Многие  нежелательные  конфликты  порождаются   личностью   и действиями  самого  менеджера,  особенно   если   он   склонен   вносить   в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные  выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои  симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и  беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления,  его  тщеславие  и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

   Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей,  которые умеют находить лазейки и обходить директивы и  нормативные  акты,  продолжая незаметно все делать  по-своему.  Не  проявляя  должной  требовательности  к себе, они ставят  во  главу  угла  личный  интерес  и  создают  вокруг  себя атмосферу вседозволенности.⁵ 

 

4. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

 

     Конфликтологами  разработаны  и  продолжают   разрабатываться   способы предотвращения,  профилактики  конфликтов  и  методы  их   «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что нужно не  устранять конфликт, а управлять им  и  эффективно  использовать.

     Первый  шаг  в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по  какой-то  проблеме, разные подходы  к  системе  ценностей  людей  или  это  конфликт,  возникший вследствие   взаимной   нетерпимости   (непереносимости),    психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он  должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем  меньше лиц  участвует  в  конфликте,  тем  меньше  потребуется   усилий   для   его разрешения.⁶

     Действия  руководителя при разрешении конфликтов

      - Изучение причин возникновения конфликта;

      - Ограничение числа участников конфликта;

     - Анализ конфликта;

     - Разрешение конфликта.

     Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не может  разобраться  в его природе и источнике,  он  может  привлечь  для  этого  компетентных  лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает  более убедительно,  чем мнение непосредственного   руководителя.   Однако   в   этом   случае   каждая   из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может  принять  сторону  ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается.⁷

     Существуют  три точки зрения в отношении  конфликта:

     - конфликт не  нужен и наносит организации только вред. В таком случае нужно устранить его любым способом;

     - сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный,  но    довольно распространенный побочный продукт организации и устранить его нужно, где бы он ни возникал;

- конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен.  Например,  это может быть трудовой спор, в результате  которого  рождается  истина.

     Особую  сложность  представляет   нахождение   способов разрешения межличностных конфликтов.  В  этом  смысле  существует  несколько возможных  стратегий  поведения   и   соответствующих   вариантов   действии, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение в  условиях  конфликта  имеет,  по  существу,  два независимых измерения:

     - напористость,   настойчивость   характеризуют    поведение    личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

     - кооперативность характеризует поведение, направленное на  учет  интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

     Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

     Избегание,  уклонение  (слабая   напористость   сочетается   с   низкой

кооперативностью).  При  этой   стратегии   поведения   действия   направлены на то, чтобы  выйти из ситуации не уступая, но и  не  настаивая  на своем, воздерживаясь от вступления в  споры  и  дискуссии, от  высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или  обвинения  такой руководитель переводит  разговор  на  другую  тему.  Он  не  берет  на  себя ответственность за решение проблем, не хочет  видеть  спорных  вопросов,  не придает значения разногласиям, отрицает  наличие  конфликта  или  же  вообще считает  его  бесполезным,  старается  не  попадать  в   ситуации,   которые провоцируют конфликт.

     Принуждение (противоборство)  -  в этом  случае  высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия направлены  на  то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои  интересы,  применения власти, принуждения. Противоборство  предполагает  восприятие  ситуации  как победу или поражение, занятие жесткой  позиции  и  проявление  непримиримого антагонизма в случае сопротивления  партнера.  Такой  руководитель  заставит принять свою точку зрения любой ценой.

     Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается  с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта  направлены  на сохранение   или   восстановление   хороших   отношений,   на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить,  пренебречь  своими  интересами,  стремиться   поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его  аргументы.  Его  девиз:  «Не стоит ссориться, так как все мы — одна  счастливая  команда,  находящаяся  в одной лодке, которую не следует раскачивать».

     Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с  высокой кооперативностью. В этом  случае  действия  направлены  на  поиск решения, полностью удовлетворяющего как  его  интересам, так  и  пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в  чем-то  в  обмен  на  уступки другой  стороны,  в  процессе  переговоров  ищет   промежуточные   «средние» решения, устраивающие обе стороны, при  которых  никто  ничего  особенно  не теряет, но и не приобретает.

     Среди большинства руководителей  существует  убеждение,  что  даже  при полной уверенности в своей правоте  лучше  не  «ввязываться»  в  конфликтную ситуацию вообще или отступить,  чем  вступить  в  откровенную  конфронтацию.

     Однако  если речь идет о деловом решении, от правильности  которого  зависит успех дела, подобная уступчивость  оборачивается  ошибками  в  управлении  и другими  потерями.  По  мнению  специалистов  в  области  управления,  выбор стратегии  компромисса  -  оптимальный путь  к   ликвидации   противоречий. Благодаря  сотрудничеству  могут  быть  достигнуты   наиболее   эффективные, устойчивые и надежные результаты.

     Решение  проблемы  предполагает  признание  различия   во   мнениях   и готовность  ознакомиться  с  иными  точками  зрения,  чтобы  понять  причины конфликта и разрешить его приемлемым для  всех  сторон  способом.  Тот,  кто пользуется этой  стратегией,  не  старается  добиться  своей  цели  за  счет других, а ищет наилучший  вариант  решения  конфликтной  ситуации.⁸

     Приведем некоторые  предложения  по  использованию   этого   стиля   управления   при разрешении конфликтов:

     - определите проблему в категориях целей, а не решений;

  - после того как проблема определена, определите  решения,  приемлемые  для обеих сторон;

     - сосредоточьте внимание на проблеме,  а  не  на  личных  качествах  другой стороны;

     - создайте  атмосферу  доверия,  увеличив  взаимное   влияние   на   обмен информацией;

  - во время общения создайте положительное отношение  конфликтующих  друг  к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой  стороны,  а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

     Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

     - координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной  цели  или решения   общей   задачи.   Такое   согласование между организационными   единицами   может   производиться   на разных  уровнях управленческой  пирамиды  (вертикальная  координация),  на   организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде  смешанной  формы обоих вариантов. Если  согласование  удается,  то  конфликты  разрешаются  с меньшими затратами и усилиями;

     - интегративное решение проблемы. Разрешение  конфликта  основывается  на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы,  которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. ⁹

     Обычно  в практике работы  организаций  и  отдельных  людей  в  условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

     1)  запаздывание  в  принятии  мер  по  собственно   урегулированию   и

дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по  уходу от конфликта или его силовому "разрешению");

     2) попытка "разрешить" конфликт  без выяснения его истинных  причин;

     3) применение только силы, карательных  мер  по  "урегулированию"  или, наоборот, только дипломатических переговоров;

     4) шаблонное применение схем урегулирования  конфликта  без  учета   его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

     5) попытка при помощи политической  интриги разыгрывать свою собственную карту  с  сиюминутной  выгодой  и   необратимыми   негативными   социальными последствиями (не только для общества в целом, но  рано  или поздно - для самого инициатора интриги).

     В основе ошибок  лежит,  как  правило,  неверно  построенная  типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности  используемых определений базового понятия и некорректности применения слов,  обозначающих тип "работы  с  конфликтом".  Но  представляется,  что  не  так  существенна типология самого  конфликта,  как  типология  форм  его  проявления.  Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его  фазы,  часто называемые   "видами   конфликта",   но   самостоятельно   конфликтом,    по