Формирование эффективной культуры организации

     Существует  несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном [Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 816с.] и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

• A (Artifacts) — артефакты²: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;
• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
• С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры [12, c 176].

     Миссия  организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и пропагандируют свою миссию.

     Базисные  ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

     Политика  организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

     Организационная структура — структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др [14, c 78].

     Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике [17, c 198].

     Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

     Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды.

     Изучив  этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов, поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать. 
 

2. . Методы воздействия  на изменения элементов организационной культуры.

       Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

     Модель  Сате. Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:

       • кооперация между индивидами и частями  организации;

       • принятие решений;

       • контроль;

       .•  коммуникации;

       • посвященность организации;

       • восприятие организационной среды;

       • оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре — со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации [14, c 58].

     Модель  Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного  управления» Т. Питере и Р. Уотерман  обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

       • вера в действия;

       • связь с потребителем;

       • поощрение автономии и предприимчивости;

       • рассмотрение людей как главного источника производительности и  эффективности;

       • знание того, чем управляешь;

       • не заниматься тем, чего не знаешь;

       • простая структура и немногочисленный штат управления;

       • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

     Модель  Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

       • адаптация;

       • достижение целей;

       • интеграция;

       • легитимность.

Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Модель  Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

      • интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

      • внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

      • средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.) [9, c 45]. 
 

2.3. Рекомендации по  адаптации персонала  под изменения  организационной культуры.

     Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены этой организации. Это очень важная часть процесса вхождения, и организация должна ответственно подходить к этому. С точки зрения организации этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации бывает различной в разных организациях. Однако можно указать на некоторые наиболее распространенные формы осуществления процесса перехода. Это могут быть наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц, присвоение титула или звания и т. п. Необязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако независимо от степени публичности и формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом [11, c 76].

       Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации. Входя в организацию, человек сталкивается со многими нормами и ценностями, узнает о них от коллег, из проспектов и учебных материалов, от лиц, не являющихся членами организации. Человек может принять все нормы и ценности организации, может принять часть из них, может не принять их совсем. Каждый из данных случаев имеет свои отличительные последствия для включения человека в организацию, может быть по-разному оценен самим человеком, воспринят организационным окружением и оценен организацией.

    Для того чтобы дать общую характеристику и оценку того, как восприятие норм и ценностей влияет на включение человека в организацию, важно не только знать, насколько полно он усвоил и принял нормы и ценности организации, но и то, какие нормы и ценности были приняты человеком, а какие отторгнуты. Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы: безусловно, необходимые для принятия всеми членами организации и принятые, но не обязательно необходимые нормы и ценности.     В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адаптации: