Формирование эффективной культуры организации

     По  месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько типов культур:

     1) бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных  ценностей и норм и неукоснительной  ориентацией на них. Она не  допускает бесконтрольного влияния  на свои основы как извне,  так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежелании выносить сор из избы). Такая культура подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление

     2)  слабая культура практически  не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним влиянием.

     3)  сильная культура открыта влиянию  как изнутри, так и извне  (открытость предполагает свободный  обмен мнениями между всеми  членами организации и посторонними  лицами), активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее [20, c 46.].

     Рассмотрим  типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

     Культура  личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе.

     Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

     Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.

     Данный  тип культуры успешно действует  в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности.

     Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству [16, c 178.].

     Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

     Достоинство такой культуры — способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные  стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности. 
 
 
 

3. Элементы  организационной  культуры.

       Существует  много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

      • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

       • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

       • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

       • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

       • осознание времени, отношение к  нему и его использование (степень  точности и относительности времени  у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

       • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и  знаниям, рангу и протоколу, религии  и гражданству и т.п.; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

       • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

       • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

       • процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

       • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) [3, c 59].

     Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель  отношений между содержанием  культуры организации, ее проявлением  и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

     Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими  действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простои суммой предположении, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать  как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть [10, c 98].

2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. 

     2.1. Факторы, влияющие  на формирование  организационных  культур. 
 

     Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Ключевые факторы представлены на Приложении№2, при построении которой использована модель ABC.