Деловые переговоры

                                4. Тактика ведения переговоров 

Для успешного  развития бизнеса (фирмы, предприятия  и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.

Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов  обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно  участвующих в переговорах. Процесс  переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.

При правильном применении правил и психологических  приемов, можно добиться наиболее благоприятных  условий для фирмы. Необходимо развивать  такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.

До начала переговоров нужно составить  план действий:

• Владеть максимальной информацией о сторонней организации.
• Записать основные проблемы.
• Выявить положительные или отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента.
• Определить что в конечном итоге, Вы хотели бы получить.
• Подготовиться к вопросам сторонней организации.

Исходя  из составленного плана, выбирается тактика для ведения переговоров.

Самым универсальным является «Принципиальный» способ. Метод «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает  мягкий подход к отношениям между  участниками переговоров. Этот метод  дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто  мог воспользоваться честностью другой стороны.

Данный  способ сводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод  переговоров, который может использоваться почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт содержит основной элемент  общения, и предлагает то, относительно чего должны вестись переговоры.

1. Люди: Отделите людей от проблемы.

Личные  симпатии или антипатии не должны быть препятствием на пути решения  проблемы. Проявляя эмоций, мы показываем свою слабость, таким образом, нами легче манипулировать. Неосознанно  создаем себе же трудности для решения поставленной задачи. Эмоции часто сбивают нас с наших целей. Следовательно, перед тем как начать работать над некой проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций. Теперь можно вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.

2. Интересы: Сосредоточьтесь на интересах  Вашей фирмы.

Второй  пункт предназначен для того, чтобы  преодолеть препятствие сосредоточения на позициях окружающих, когда целью  переговоров становится удовлетворение их скрытых потребностей. Сторона, ведущая  переговоры, часто забывает о своей  цели, и в результате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элемент метода: сосредоточьтесь  на интересах Вашей фирмы.

3. Опции:  Сформируйте список возможных  действий, перед тем как приступать  к какому либо из них. 

Третий  пункт отвечает на вопрос прихода  к оптимальному решению. Попытка  найти его в присутствии противника сужает Ваши возможности, нельзя рассчитывать на качества своего характера. Наличие  некого морального давления сужает Ваш  творческий потенциал. Так как же найти наиболее удобное решение? Как излагалось выше, Вы должны быть готовы к встрече. Если дата переговоров  назначена слишком рано и у  Вас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав все возможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее  окончательное решение. Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных  действий, перед тем как приступать к какому либо из них. Выберите самый  оптимальный .

4. Критерии: Необходимо настаивать на использовании  объективных, общепринятых критериев.

Встречаются такие ситуации, когда интересы сторон полностью противоположны. В этом случае, можно попробовать разрешить  ситуацию, посредством настойчивости  и упрямства, это оказывается весьма эффективным способом.

Этот  метод имеет тенденцию "вознаграждать" непримиримость и приводить к  произвольному результату. Однако Вы можете противостоять такому лицу, настаивая, на том, что решение должно быть обдуманным и хорошо взвешенным. Это совсем не значит, что надо настаивать на собственном мнении, чаще имеет  смысл прибегнуть к помощи незаинтересованного  лица или специалиста, тем самым  поможет разрешить Ваш спор. Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или просто профессионала, чьё мнение имеет немаловажное значение. В крайнем случае, можно прибегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий  вопрос спора.

Отсюда  делаем вывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодному  решению. Следовательно, четвертый  пункт: Необходимо настаивать на использовании  объективных, общепринятых критериев.

«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон на переговорах.

«Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают  участие тех членов команды, которые  присутствуют за столом, и тех, которые  не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения  влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние  подотчетны.

При ведении  переговоров применяется так  же «Позиционный» способ. Тактика  ведения переговоров позволяющих  добиться поставленной цели. Цели могут  быть разные. Например:

1. Жесткая  позиция ведения переговоров.

Когда Вы знаете, что Ваши позиции сильны, и компромиссов быть не может. Изначально необходимо сохранять за собой право решающего голоса. Иметь неопровержимые доказательства своей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы в

последствии, если оппонент откажется от ваших  условий, интересы фирмы не пострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента  в заблуждение, и на свой страх  и риск блефовать ради победы, но так, же легко можно потерять все.

2. Мягкая  позиция ведения переговоров.

Когда Вы не готовы идти на конфликт и в  интересах фирмы, осознанно, можете уступить. При этом конечно достоинство  фирмы может быть задетым. Но с  другой стороны, благодаря такой  тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так же заведя в заблуждение оппонента, преследуя  свои интересы, противник, сам того не подозревая, может в конечно  итоге пострадать. Из жесткого и  сильного, благодаря вашей тактики, превратиться в слабого.

3. Нейтральная  позиция ведения переговоров.

Чаще  всего позиция выжидания. В основном применяется, когда в переговорах  учувствует больше двух сторон. Внимательно  оцениваются позиции оппонентов. В дебатах практически не принимают  участия, не занимают ни чью сторону.

А) Прием  «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные  для обсуждения. Пример «ухода» - просьба  отложить рассмотрение проблемы, перенести  на другое время или просто проигнорировать  ее.

Б) Прием  «выжидания» - используется, когда хотят  затянуть переговоры чтобы прояснить  ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции. Разновидность  этого приема «салями - медленно, постепенное  открывание собственной позиции  по аналогии с нарезанием тонкими  кусочками колбасы "салями".

Таким образом, перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели и возможности. Заранее продумать  возможные варианты развития переговоров. Действовать согласно созданного плана. Не поддаваться панике и моральному давлению. 

                               5. Завершение переговоров 

Если  ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались  в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных  моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности  в том, что все участники переговоров  отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у  всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут  определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить  субъективный контакт с партнером  по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих определить обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные  Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут  либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей  деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение  записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа  и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации  протокольную группу (2-3 чел.), которая  будет заниматься прото-кольными формальностями. 

                         6. Анализ итогов деловых переговоров 

Переговоры  можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые  меры для их реализации; сделаны  определенные выводы для подготовки следующих переговоров:

1) Анализ  итогов переговоров преследует  следующие цели:

• сравнение целей переговоров с их результатами;
• определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
• деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

2) Анализ  итогов деловых переговоров должен  проходить 

по следующим  трем направлениям:

1. анализ  сразу по завершении переговоров.  Такой анализ помогает оценить  ход и результаты переговоров,  обменяться впечатлениями и определить  первоочередные мероприятия, связанные  с итогами переговоров (назначить  исполнителей и определить сроки  выполнения достигнутого соглашения);

2. анализ  на высшем уровне руководства  организацией. Такой анализ результатов  переговоров имеет следующие  цели:

а) обсуждение отчета о результатах переговоров  и выяснение отклонения от ранее  установленных директив;

б) оценка информации об уже принятых мерах  и ответственности;

в) определение  обоснованности предложений, связанных  с продолжением переговоров;

г) получение  дополнительной информации о партнере по переговорам;

3. индивидуальный  анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного  отношения каждого участника  к своим задачам и организации  в целом. Это критический самоанализ  в смысле контроля и извлечения  уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно  получить ответы на следующие вопросы:

• правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?
• соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?
• насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?
• как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?
• что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?
• кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?