Аттестация персонала как мотивирующий фактор

- Обучение лиц, отвечающих  за оценку персонала в ходе  аттестации (руководителей и членов аттестационных комиссий).

-Проведение аттестации  требует проведения ряда подготовительных  мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание.

Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно

разделить на следующие группы:

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Группы документации, используемой при аттестации.

Эффективность аттестации в  значительной степени зависит от качества документов, необходимых для  ее проведения, и от четкой регламентации  порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на четыре направления:

1) Подготовка или корректировка  положения о проведении аттестации  и его последующее утверждение.

2) Подготовка и подписание  приказа высшего руководства  о проведении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кадровой службы.

3) Подготовка и утверждение  стандартных форм, которые будут  использоваться при проведении аттестации:

- Аттестационный лист;

- Структура письменной  характеристики на аттестуемого;

- Бланк оценки рабочих  показателей и деловых качеств  аттестуемого;

- Отчет аттестуемого о проделанной работе;

- План работы аттестуемого;

- Заключение аттестационной  комиссии;

- Структура отчета аттестационных  комиссий по итогам аттестации.

4) Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации.

Конкретная форма аттестационного  листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.

Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить  материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяснения целей и процедуры проведения аттестации

2)Этап проведения аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Направления этапа проведения аттестации.

Наибольшую сложность  представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется аттестационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии.

4. Этап подведения итогов аттестации включать в себя следующие шаги:

 

 

 

 

 

Рисунок 7. Шаги этапа подведения итогов аттестации.

Для определения успешного  проведения аттестации, существуют следующие  характеристики:

- Это составная часть системы управления персоналом организации.

- Она не ограничивается лишь выяснением степени соответствия работни-

ков занимаемой должности.

- Среди важнейших ее целей - выявление путей повышения отдачи от людей, работающих в организации.

- Руководитель и члены аттестационной комиссии действуют скорее как

советчики, консультанты, помощники, чем как прокуроры, выносящие  обвинение.

- Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует делать в будущем

для улучшения и повышения  эффективности работы, чем на то, что было сделано плохо или  неправильно в прошлом.

Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников.  Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

Когда говорят о необходимости  проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды.

В первую очередь можно  говорить о следующих группах эффектов, с которыми связано успешное проведение аттестации для организации:

Таблица 1.Эффекты, с которыми связано успешное проведение аттестации.

 

Эффект	Характеристика
Экономический эффект	- Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; -Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; - Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; - Повышение ценности человеческих ресурсов организации; - Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.
Развитие и более полное использо- вание потенциала ключевых категорий персонала	- Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала; - Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом; - Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям; -Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.
Социально-психологический эффект	- Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации; - Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации); - Улучшение социально-психологического климата в коллективе
Выгоды для работников	- Признание достижений  работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации; - Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу; - Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственными руководителями организаций; - Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз; - Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.

 

При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием кадровой службы готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:

- Формирование кадрового резерва;

- Потребность в обучении и повышении квалификации;

- Кадровые перемещения;

- Изменения заработной платы.

В развитых странах последние  годы наметились тенденции, позволяющие  уйти от опасности формального подхода  и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной  работы.

1) Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

2) Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

3) Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

Проведение аттестации требует  весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.

Проведение аттестаций преимущественно  для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все  потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от использования этой процедур.

1.3  Взаимосвязь аттестации и мотивации  персонала.

 

При переходе предприятий  к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации,эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснитьподобное явление можно следующими обстоятельствами:

- Не разработанностью методических основ проведенияаттестации;

- Отсутствием объективных критериев, позволяющих полно ивсесторонне оценить их деятельность;

- Формальной процедурой ее проведения;

- Отсутствием четкой системы мотивации по результатам еепроведения.

Изучению аттестации и  оценки персонала предприятий посвящены  труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях  наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится приналичии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости  и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степениоценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, самуаттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной  системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не тольковыполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку ихрабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.