Типы операционных процессов, включая типы процессов в сервисных операциях. Измерение производительности операций.

4. Функция трудовых ресурсов, которая состоит в вербовке, отборе и обучении кадров для операционной системы. Операционные подразделения должны заблаговременно информировать кадровую службу о необходимом количестве и квалификации рабочей силы.

Совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия в целях и восприятии ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Управляющий операционной системой должен уметь урегулировать конфликты.

Стратегия операций состоит в предоставлении продуктов или услуг для удовлетворения основных потребностей потребителей - клиентов организации. В этой области главные стратегические решения - как, когда и где производить товары или предоставлять услуги, причём операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта, который должен соответствовать возможностям организации.

Конкурентоспособность заключается в том, что организация делает что-то лучше, чем её конкуренты, это позволяет ей привлекать и сохранять потребителей.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными способами, основные из них: уникальность по качеству или по низкому уровню издержек и, соответственно, цен.

В числе способов часто указывают следующие: лидерство по главным эксплуатационным характеристикам продукции; надёжность изделий; прочность изделий; скорость доставки; гарантированное время доставки; "индивидуализация" изделий по требованиям заказчиков; внедрение новой продукции на рынок; гибкое регулирование объемов производства.

Стратегические решения в управлении операциями таковы: выбор процесса производства или обслуживания - степени специализации, автоматизации; определение мощностей - размера предприятия; степень вертикальной интеграции - производство или покупка комплектующих деталей; организация рабочей силы в части специализации труда; технологии, степень их новизны и принадлежность; создание товарных запасов или работа по заказам; размещение вблизи рынков или источников сырья.

Стратегические решения приводят к большим капиталовложениям в конкретные виды ресурсов и поэтому очень важны.

3. Этапы проведения работ по оптимизации бизнес-процессов

Перечислим основные этапы проведения работ по оптимизации бизнес-процессов в таблице

4. Измерение производительности операций

Для проведения анализа, оптимизации или перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем, а также финансовые, временные и другие ресурсные составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает "узкие места" в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности или, наоборот, "безответственности".

Для построения такой модели необходимо провести (и постоянно обновлять в соответствии с происходящими изменениями) анализ бизнес-процессов и структуры компании. Модель может быть представлена как документами - в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними, а также инструкций сотрудникам (вплоть до должностных), так и в виде программного обеспечения - корпоративной информационной системы Компании.

По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге.

Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).

Реинжиниринг - коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

Оптимизация бизнес-процессов необходима, если:

                    У компании наблюдается стремительный рост, а управленческая структура не успевает реагировать на изменения.

                    Отсутствует прозрачность в вопросах ответственности и полномочий.

                    Пересекаются функции у различных подразделений.

                    Возникла идея информационной модернизации предприятия, и требуется коррекция бизнес-процессов в новых условиях.

                    Бизнес-процессы не стандартизированы должным образом.

                    Существуют проблемы привлечения инвесторов из-за нечеткой и непрозрачной структуры бизнес-процессов.

                    У руководства или собственников компании появилось желание сделать управление (капиталом, человеческими ресурсами, проектами) более эффективным, опираясь на опыт ведущих успешных компаний.

Для решения приведенных выше задач необходимо оценивать производительность. Оценка должна быть:

                     объективной: оценка не должна зависеть от субъективных факторов (эмоции, мнения и т.п.);

                     прикладной: оценка должна отражать реальную производительность прикладных операций, а не абстрактные технические показатели;

                     интегральной: оценка должна учитывать все аспекты работы системы, все требования бизнес-логики системы и удобство работы каждого пользователя;

                     количественной: оценка должна быть численной для того, чтобы можно было сравнивать производительность, полученную при разных обстоятельствах (например, до и после оптимизации);

                     качественной: оценка должна интерпретироваться в терминах «хорошо» - «плохо».

Заключение

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Для современного руководства важно обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Моделирование бизнес-процессов:

- позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

- это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность.

- это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия.

- это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия.

- это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

- это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Список литературы

1. Барабанщиков Д.А. Моделирование бизнес-процессов // Современные аспекты экономики. — 2003. № 1. - С. 178-185.

2.                  Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. - 319 с.

3.                  Катернюк A.B. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: учебное пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. -315 с.

4.                  Ковалев С., Ковалев В. Описание бизнес-процессов к вершинам мастерства / Журнал "Консультант директора", № 10, Май, 2004.

5.                  Маклаков C.B. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. M.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2002. - 224 с.

6.                  Скворцов В.И. Технология создания бизнес-моделей: Учебное пособие. М.: МИФИ, 2003. - 91 с.

19