Управление организационной культурой в деятельности государственных и муниципальных органов власти

      Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.¹ Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

      Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это  старое, вы всегда найдете очень  много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.

      Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной  структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

      Культуру  предприятия следует рассматривать  как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между  своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

      На  любую культуру сильное влияние  оказывают личностные особенности  персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

      Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов. 

      4.Сила организационной культуры и методы ее поддержания

      Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

      Сила культуры организации определяется тремя моментами¹:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

      «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

      В некоторых культурах разделяемые  верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь  между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

      Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

      Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

      Существуют  методы поддержания организационной культуры, 
которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных²

      Основными группами методов  являются следующие.

      Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

      Реакция руководства на критические  ситуации и организационные  кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

      Моделирование ролей, обучение и  тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

      Критерии  определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

      Критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

      Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 3).¹

      Таблица 3

      Типы  организационных обрядов

      Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами  организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

      В зависимости от преобладания элементов  того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

      Организационная культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

      Развитие  организационной культуры предполагает ее формирование  и поддержание. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

      Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

      Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют  друг с другом,  чему они отдают предпочтение в разговорах. Также  понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться  с тем, как построена система карьеры в организации  и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации  работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных  достижений, можно предположить, что существует слабая  организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

      Культуры  разных стран и организаций существенно  различаются.¹ Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются  случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на  особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать  наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.