Планирование карьеры как элемент системы управления персоналом

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие  предполагает выполнение ряда задач [3, стр. 55]:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

1.3. Взаимосвязь  стадий карьеры, этапами жизни  и этапами профессионального  развития.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. Для того же, чтобы управлять  карьерой, требуется информация о  том, что происходит с потребностями  людей на различных этапах их карьеры.

Согласно Вудкоку и  Фрэнсису между этапами жизни  и стадиями карьеры существует определенная связь. С позиции Вудкока и  Фрэнсиса, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом [4, стр. 234]:

• стадия А: обучение;
• стадия В: включение;
• стадия С: достижение успеха;
• стадия D: профессионализм;
• стадия E: переоценка ценностей;
• стадия F: мастерство;
• стадия G: пенсионный период.

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

• Стадия В (20- 24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организацию  и обретение своего места в ней.
• Стадия С (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации.
• Стадия D (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыты, упрочения занимаемых позиций на предприятии.
• Стадия E (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.
• Стадия F (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Разумеется, данная схема  отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45- 60-летний возраст.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

Различают следующие  фазы развития профессионала [7, стр. 160]:

оптант (фаза оптации). Человек  озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это  человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к  работе);

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

1.4. Типы  карьеры.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно  делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты [1, стр. 12]. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в организации:

• «Трамплин»

1. поступательный подъем  по службе

2. занятие высшей должности  и затем длительное время до  ухода на пенсию

• «Лестница»

1. поступательный подъем  по службе

2. занятие высшей должности  в пик трудовой активности

3. постепенное снижение  до ухода на пенсию

• «Змея»

1. последовательное занятие  различных должностей внутри  организации на горизонтальном  уровне

2. с возрастом продвижение  по вертикальной лестнице

• «Перепутье»

1. занятие каждой должности  ограниченный срок (обычно до 5 лет)

2. оценка потенциала  и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

(В приложении 1 наглядно  представлены пути развития приведенных  типов карьеры). 

Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру:

- скорость продвижения;

- последовательность  занимаемых должностей;

- перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию  на расширение влияние (вышестоящую  должность), на сохранение настоящей  должности и на борьбу за сохранение настоящей должности;

- личностный смысл  должностного продвижения.

Глава 2. Планирование карьеры  в организации

2.1. Основы  планирования карьеры

Одним из направлений  развития организации является процесс  планирования и реализации карьерного роста сотрудников. Как следствие происходит улучшение  взаимоотношений «человек - компания».  Организации необходима плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, людям — уверенность в завтрашнем дне и повышение самооценки. Таким образом, преследуя собственные интересы, человек  повышает эффективность функционирования организации.

Планирование карьеры  — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов [7, стр. 160].

Планирование карьеры  не гарантирует продвижение по службе или получение нового назначения. Оно способствует развитию и профессиональному  росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонал возможностям, которые могут представиться в будущем.

План карьеры –  это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность работник  рассчитывает при достижении пенсионного  возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать  выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Оптимальным вариантом  процесса планирования карьеры является полное соответствие производственных целей индивидуальным, когда сотруднику удается один из постов в производственной иерархии в соответствии со структурой его возможностей, а предприятие создает необходимые условия для их реализации (рис. 2) [2, стр. 118]. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации.

Рис. 2 Планирование карьеры  как концепция производственного и индивидуального развития

Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой целей  и их согласованием. Он включает также  ответственность за мероприятия  плана, а также предполагает совместную деятельность, направленную на достижение общих целей.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г. В. Ф. Оствальд:

Гипотеза Оствальда

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то, какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальда  получила широкое теоретическое  и практическое подтверждение. Для  управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Как уже ранее отмечалось, карьера тесно связана с личностью  индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным  опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

На рис. 3 показаны факторы, которые являются наиболее важными  с точки зрения планирования карьеры [12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Факторы, влияющие на развитие карьеры

В процессе планирования карьерного роста, необходимо выстраивать  эффективные взаимоотношения «человек - компания». Для управления этим процессом  используются шесть важнейших принципов:

• Попробовать все  – означает испытать на себе как  можно большее количество различных  работ в компании, и через это  раздвинуть личностные границы умения и возможностей.

• Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку  каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс компании.

• Показать приверженность – умение найти способы для  поддержания имиджа, корпоративной  культуры собственной организации.

• Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив.

• Использовать связи  – использование деловых, дружеских  и не только связей для достижения успехов в карьере.

• Освещать достижения –  важнейшее умение, синтез всех предшествующих. Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах.

При составлении плана  карьерного развития (роста) сотрудника необходимо учесть следующее [8]:

• рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;
• определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
• предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, профессионального опыта, накопления опыта, развития личности;
• оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знание менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
• учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.